引導語：管理者執行，領導者創新。 管理者維持，領導者開發。 管理者控制，領導者鼓舞。下面是yjbys小編為你帶來的領導者與管理者的區別，希望對你有所幫助。
管理者關注短期，領導者關注長期。 管理者詢問怎麼發生、什麼時候發生，領導者詢問發生了什麼，為什麼發生。 管理者模仿，領導者創造。 管理者接受現狀，領導者挑戰現狀。 看來領導都需要很好的管理者……不然他們什麼都不是。
實際上，如果一個領導者，他本人並不能從事一種細節的工作，那麼他就必須讓渡權力給那些能完成工作的人。有效的管理將更為重要，因為在此中情況下，領導者只能通過管理確保自己的意圖能夠很好地北執行。所以管理者和領導者之間有著很大部分的重合。沒有說領導者天生長著一個指導管理者方向的腦袋，很多戰略性的事務不管是從資訊收集和決策或者從執行的角度講，都是管理細節中產生的。從無事到有事，從有事到有方向，從繁忙到精簡、高效對任何想做領導的人必須完成的過程。
有的領導者常犯的錯誤，是把自己定位為一個簡單的管理者，專門去幹“經理人”才應該乾的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負的職責，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實，領導與管理並非一回事。尤其在企業界，很久以來都有這樣的認識：領導人就是管理者，只要能監督部下工作就行了。通用集團前任執行長韋爾奇對此提出挑戰，他特別強調“管理者”與“領導者”的區別。“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節裡打轉，這些人在„進行管理‟的同時，„把事情弄得複雜‟。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”領導者就是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發人們努力的人。
在韋爾奇看來，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠，拖拉的官僚習氣。他認為，管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促使業務平衡而又迅速運轉。在他的理想中，領導者應能為他們公司的發展做出遠景規劃，而且思想與行動統一。還必須能夠向本單
位的人清楚地描述這個企業，並通過討論、傾聽與訴說來獲得一個普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據達成的共識，朝著成功的目標邁進。
管理者：控制、貫徹。領導者：設計、引導。由此看來，管理者和領導者的確是極為不同的兩種人，他們之間存在著極為明顯的差異，我們必須進行具體研究並將其鑑別開來。
一般來說管理者的範圍要比領導者的範圍大.領導者要做的是規劃公司和組織發展的方向,設定中長期目標,創造組織發展成長的環境,他應該對組織的全域性態勢做一個把握,而不是去處理一些具體的事務性的工作.他應該具有很強的創造性和引導性.
管理者應該按照組織的既定目標,使用最有效的管理手段與方法,推動組織向既定目標前進,他應該對某些具體的事務做細緻的部署,並控制其實施的過程按預期目標發展,使其高效的完成.他應具有冷靜的頭腦,穩健的推動各種短期目標的實現.
我覺得領導者和管理者的關係是:領導者是組織的'拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導組織朝正確的方向前進,而管理者應該是組織的推動者,他規範組織的各項活動,使組織迴避風險,提高組織執行的效率,推動組織按既定的目標前進.
約翰·科特在《變革的力量——領導與管理的差異》中就領導與管理的基本差別的一些論述：管理主要著眼於：計劃和預算、企業組織和人員配備、控制和解決問題。領導主要著眼於：確定企業經營方向——對未來，通常是遙遠未來情況高瞻遠矚，併為實現遠景目標而制定變革戰略;聯合群眾——對需要其合作的人講明這一即定經營方向，以形成聯盟，對遠景目標形成共識並投身於實現這一目標;激勵和鼓舞——通過喚起人類非常基本但常未能得到滿足的需求、價值和情感，來使群眾戰勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。 簡單地說：領導與管理的差別在一個系統中表現為戰略與戰術的區別。然而，在一個更大的系統或一個不同的系統中，戰略和戰術是可以相互轉換的。
領導側重巨集觀，管理側重微觀;領導負責方向，管理負責具體操作; 領導包含管理，管理豐富領導內容。領導者與管理者是兩個不同的概念 領導者和管理者究竟有什麼樣的不同呢?
領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態度來做工作，但是基本上管理者可能是循規蹈矩，就是按照企業某種要求來做事情，而不會越雷池半步;但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態度來面對目標。只要是對於績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。 管理者更多的強調一種程式化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。
人們往往把領導和管理看作一回事，看起來似乎的確如此。即最有效的管理者幾乎肯定是一位有效的領導者，同時領導工作也是管理者的根本任務,但實質上兩者是有區別的。
從本質上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。領導則不同，領導作為一種影響別人的能力，既是來自於職位賦予領導者的合法權力，但更多的是來自於個人影響力，這是與個人的品質和專長有關而與職位無關的。管理和領導構成同一過程中既相互區別又相互補充的兩個體系，它們各自有自身的功能和特點，同時又是組織取得成功必不可缺少的組成部分。
從事管理性工作的人就是管理者，從事領導工作的人就是領導者。一個人可能既是管理者，又是領導者，但有的管理者不一定是個領導者，有的領導者也不一定是個管理者。領導的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決於追隨者的意願。因此，那些沒有部下追隨的管理者，也就不是真正意義上的領導者。領導者不一定是管理者，但每一位管理者都應努力把自己塑造成為一個有效的領導者。
美國>雜誌經過對海爾集團總裁張瑞敏的總結認為,他的成功就在於"他是一位充滿時代精神的總裁,他利用中國古代哲學思想,
把一個困難重重的企業扭轉成為商戰中的贏家. 十多年來,海爾的成敗得失繫於張瑞敏一個人的大腦,外界對龐大海爾的每一步都依賴於一個人的決策感到不安.張瑞敏對這些看法不以為然.他說:"任何事情到最後當然需要一個人拍板.反過來說,如果他們已經不信任企業領導,那這個領導人也再沒有資格呆在這個位置上了."
領導者就相當於把握著梯子，要確定靠到哪一面牆才是對的，他關注的是一種方向;而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業的目標。所以這兩者存在著本質的區別，今天更強調領導者這個角色和概念，而傳統的管理者的角色、責任、習慣和行動，都已經受到一些挑戰。
以海爾為例，張瑞敏就是公司的領導者，而海爾集團各部門經理就是公司的管理者。張瑞敏的工作是勾勒公司遠景，擬定公司的新策略，各部門經理則是有效的策略執行者。海爾集團的事業發展中，從無到有的責任屬於張瑞敏，而把既有的做大，從有到更有則屬於各部門經理的工作。這兩種工作的差異，其實是本質上的不同，非程度上的差異。因此，一個好的管理者未必能夠勝任領導者的工作，反之，一個好的領導者也未必能夠勝任管理者的工作。
通過對海爾集團內部組織執行模式的分析，領導者和管理者的關係是:領導者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導組織朝正確的方向前進,而管理者應該是組織的推動者,他規範組織的各項活動,使組織迴避風險,提高組織執行的效率,推動組織按既定的目標前進。
