相關多元化戰略中有一種叫做同心圓多元化戰略，一般的理論釋義認為同心圓的圓心是核心優勢業務，以此進行多元化擴張。我認為這個理論的重大缺陷就是將圓心定義為優勢核心業務。
一些企業通過專業化戰略使某類產品獲得了市場優勢，確立了諸如“健康生活”、“營養生活”的品牌主題，隨後企業以核心優勢產品為圓心，快速推動同心圓多元化戰略實施。於是運用同樣技術和生產裝置的產品開始多元化，但是原有的品牌主張卻沒有得到複製和衍生，一方面多元化產品沒有為品牌增值;另一方面，原來的品牌調性被稀釋，相關多元化業務沒有推動企業快速增長;更危險的是，競品開始進入企業原有的核心優勢業務領域。正所謂成也蕭何，敗也蕭何!
為什麼會這樣呢?讓我們換一個角度看問題。原有的核心優勢是建立在什麼基礎上的?是產品還是顧客價值?是產品推廣的成功還是生活方式的推廣成功?沒有顧客認同的產品是沒有價值的，沒有為顧客創造價值的產品是沒有靈魂的。我們給予消費者的不是一個功能，而是這個功能給消費者帶來什麼。也不是告訴消費者我是誰，而是我能給消費者帶來什麼。不是企業確立了核心產品優勢，而是消費者的需求通過購買確立了企業的優勢核心業務。所以同心圓多元化戰略的'核心不是優勢業務或優勢產品，而是顧客價值。
我相信所謂核心優勢確立的時候就是危機開始醞釀的時候。因為優勢並不是一個“未來時”，而是一個“現在時”，更大程度上是一個“過去時”。一些以消費理念和生活方式推廣為營銷的企業，經過日復一日、年復一年的積累，在推廣中不斷形成品牌記憶，最終獲得消費者青睞，當更多消費者加入到購買和口播的行列，聚沙成塔堆砌了企業優勢。這個過程有些像漣漪效應，中心投入點的能量夠大時，傳播得越遠，但是最大效應之後開始衰減。蘋果手機從iPhone4到iPhone5似乎就經歷了這樣的過程，在衰減的過程中忽然發現三星不知什麼時候趕了上來。其中一個重要的原因是企業因為確立了優勢而不再創新。企業把更多的精力放在了與原先品牌主張和產品理念沒有直接關聯的產品多元化上，希望通過裝置和技術的普遍性運用去加強漣漪效應，但是漣漪效應產生的核心卻是顧客價值，而不是冷冰冰的裝置、技術和沒有靈魂的同質化產品。
顧客需求本身是不斷髮展、不斷被髮掘的，如果企業確定的優勢，不能不斷創新，甚至擯棄原先創造的消費理念，那麼現在的優勢就是危機的開始。在我們討論同心圓多元化戰略的時候，我們必須審視我們是否持續為消費者創造價值。眾所周知，微波爐作為一個西式烹飪電器成為今天中國家庭的生活必需品，是格蘭仕持續推動普及化的結果。今天之所以格蘭仕成為微波爐的代名詞，不是因為投了多少廣告，而是20年如一日把微波爐的中式菜餚烹飪功能不厭其煩地推廣給消費者，使微波爐成為具有燉烤煮蒸煎炸全能型功能的現代烹飪電器。在這個過程中每一項烹飪方法的背後都投入了大量的科研和市場推廣力量，不斷創新。從加熱電器到烹飪電器是顧客價值的升級，從單一功能到全能是顧客價值的創新。
在我看來同心圓多元化戰略首先考慮的是顧客價值鏈的整合和增值，在這個基礎上做產業戰略。前期確立的優勢產品，需要進一步研究和挖掘消費者需求。中國消費者使用微波爐，基本可以分為兩類，一類是無明火烹飪的顧客需求，一類是快速即食的顧客需求。微波爐作為核心功能價值平臺，需要以消費需求構築同心圓多元化戰略。由此衍生出兩個同心卻不同範疇的價值圈。
一個是烹飪器皿和微波爐價值圈。在傳統功能分類上，器皿和炊具是兩個功能概念，前者是儲存功能，後者是烹飪功能，而將兩者完美結合在一起的就是格蘭仕獨創的微波器皿。當烤牛排、嬰兒器具消毒、蒸魚等功能通過微波爐和器皿同時實現的時候，格蘭仕在一個創新價值平臺上獲得了兩個同心圓多元化產業的發展，不是分享，而是相互增值。
另一個是微波食品和微波爐構建的快速即食生活方式。含氣保鮮技術使微波食品不新增任何防腐劑，可以在常溫下保質保鮮6個月，而中國式豐富的口味開發，為消費者提供比快餐安全、比帶餐營養、比點餐快速的新的即食方式，則為現代消費者提供一種優質高效的生活解決方式。格蘭仕今年全面進入這個領域，對戰略機遇的把握一方面是對消費價值和未來生活方式的敏感，另一方面是有足夠的產業準備和戰略勇氣涉足輿論聚焦的食品安全領域。
我想在這裡不僅是分享企業案例，更是把一種戰略構想做一個全景式展示，說明同心圓可以有很多個，但是隻有一個圓心，那就是顧客價值。以此為圓心可以構築更為巨集大的企業戰略。試想，當現代生態農業、現代食品加工業、微波器皿產業、微波爐產業整合為一個系統創新的消費者價值鏈時，一個創造消費者新生活方式的增量市場的形成，會產生怎樣巨大的產業效應和創造多大的戰略發展空間!
