食品企業的營銷之路，並不是那麼好走的，隨著食品監督的嚴格化，食品企業的發展也受到了一定的影響，那麼該如何解決這些問題呢?下面小編就給大家帶來一些方法吧!
一、產品方面的思考
我們營銷人員要真正的吃透、記住的產品不是“我們的產品”，而是市場上需要的產品，是可以幫助客戶贏得市場與消費者的產品，是可以賺取市場佔有率和利潤的產品。
銷售工作，營銷人員大多時間是在開發客戶，維護市場，執行政策，卻很少能靜下心研究自己的產品。我們對產品沒有相應的理解力，就不會讓產品對市場產生相應的影響力，也就提升不了產品在市場的銷售力。營銷人員在一般情況下要做一個產品經理，深入學習產品，研究它的獨特賣點，用此來撬動並侵入消費者或者客戶的心智。
大家知道，現在最難打動的就是消費者或者客戶的心智，海量的資訊，都會被選擇性拒絕，只有你的資訊與顧客潛意識願接受的資訊頻率一致，才能被接收到。如果我們的營銷人員一味的平淡推銷，其實只會讓拒絕加劇。
我們自己找到或者“開發出”自己產品的USP，然後反反覆覆的重複，去有目的，有方法地侵入顧客的心智，最後讓你的獨特的“說辭”得到認可，迴應，然後得到對方不自主的傳播，銷售工作的開頭才是正確的。
剛才講了對產品的理解力，有了以上的理解，再加上很大程度免費的傳播，市場影響力就體現了，然後你的銷量會成長，市場佔有率會增加。產品時代，需要的就是獨特的顧客體驗，很多顧客體驗都是先引導，後認知的。如果我們銷售人員，有極大的意識去研究產品，本身會對我們企業內部的產品體系改進，提供更精準的定位。為產品的改進提供更有效的支援。
二、渠道方面的思考
特勞特的定位理論，在中國的營銷界已然產生了極大的影響，而且通過王老吉或者說是加多寶的成功，大家也收穫良好，產品的聚焦時代已然來臨。
不管是美國的A模式，還是日本的J模式，產品線無論是狹長而深入的，還是寬泛且豐富的，都會在渠道上出現，也一定會在渠道上出現堵車或順暢的現象。多好的車都離不開道路的支援，不然體現不出來它應有的效能。我們知道古時候有專門的驛路，現在軍事上也有專門的軍用道路。只有自己找到適應自己的道路，或者建設出自己獨享的渠道，走出與別人不一樣的渠道，也許是未來一段時間營銷突破的不可或缺的一種思考。
很多大型的國際賣場再也不是快速消費品的快銷的承載者，而三隻松鼠電商的渠道的成功，瘋狂而快樂。京東與永輝的結合、家樂福大幅建設標超、順豐優選及其嘿客店、餓了麼速火等等原來十幾年一變的渠道，現在變幻迅速，甚至幾日一變，跨行、跨界成為了家常便飯。那麼我們產品的銷售渠道就需要深入的思考，轉考渠道對產品可接受的流量、渠道變化對產品銷售的影響、渠道本身的未來發展潛力及變化趨勢。
以往我們都會根據渠道自身的特點來設計我們的產品體系、價格體系、管理體系、服務體系，相對的僵化與固化，那麼未來如何靈活的應對將是主題。未來的渠道相容性會增加，同時渠道區隔性還會存在。現在的區域性橫向管理，與渠道性縱向管理，也許都會變成矩陣式的管理，專業化如何與綜合化的人才相結合來適應未來的渠道變化，在2016年會是一個機會與挑戰的思考。
三、客戶方面的思考
我們銷售人員每時每刻都在與客戶打交道，其實現在各種各樣的客戶比廠家、比企業還難。現在7000萬左右的營銷大軍每天都在狂轟亂炸我們身心疲憊的客戶，客戶在應對於下游客戶與消費者的同時，面對著資金、人才、庫房、發展等各種壓力，同時周旋於各種所謂的政策之間，產品的選擇性障礙，重重大山，如果我們不能抽絲剝縷為客戶著想，你就想一廂情願地讓客戶對你忠誠，不現實，也可以說是幼稚。如何能夠建立起一種全新的客戶合作關係與利益鏈，也許在為客戶減壓的同時，讓客戶群體更有活力，解放出生產力，發揮出創造力，增進市場競爭力。
娃哈哈與經銷商聯合體形式，思念在產品銷售旺季向客戶授信模式，一些企業大客戶參股模式，為大客戶定製產品模式等等，都是立足於客戶進行思考，把客戶由搬運工的利用情境轉化為合作者的合作模式，是一大進步，但是如何進行有效的管理與服務，並不止於此，如何梳理利益關係、疏通渠道堵塞，做好真正的利益備書，應該是任重而道遠。
銷售隊伍地增加客戶數量、提升客戶質量、擴大客戶容量等方面，還要認真的思考。
四、自身人員的激勵機制的`思考
大家早就認識到二十一世紀最缺少的是人才。但是我們大多數企業的正確人才觀還是遠遠沒有建立起來。缺人時，高薪挖來所謂的“高人”，然後把自己老的人馬貶去南山放羊，但高人由遠及近時，漸漸的又變成無能為力的老人時，一是泯然眾人矣，失去支援，一是不服水土，再次“起航”。
如何讓老人盡心，新人盡力，才智結合，知行合一，實實在在講，不是一件容易的事情。那麼由心開始才是正途。企業如果不能夠把企業人變成家庭成員很關鍵，這遠遠不是工資高低能夠解決的，大家想，當一個家庭出現問題或者力求發展時，會隨便增加家庭成員嗎?這是其一;那麼把韓信招來了，登臺拜帥後，信任幾何?這是高人使用的關鍵，還有知人嗎?公司的人才評估體系是否健全，是老闆成大事不謀於眾呢?還是評委會機制。
還有企業的發展紅利是否有正常的分享體系?有分享體系是否正常實施，我們的分享體系是否有市場相對競爭力?這一點是管理者必須考慮的。思考還不僅僅是短期的，激勵機制是一個長效機制，另外要固定與靈活相結合，就如同用兵打仗一樣。
五、競爭策略的思考
我們面對不同層次的競爭。但是如果不能理清競爭對手，確定合理的競爭策略，那麼就會陷入周圍都是敵人的困境，我們根本無法從其中破局，因為我們無法確定勝利的戰略，競爭對手是兩個或多個相仿的人或企業在一起玩遊戲，只有勢均力敵才有意思。不會是碾壓式的比較。所以在對手中挖掘出其核心的優勢與核心的劣勢。然後梳理出自己的核心優勢與劣勢，進行有效地比較與如何勝出的規劃。
我們的競爭策略，不是一時的，也不應該是一地，而應該是長遠的，有效的，整合的，競爭策略要立足於效率、效益、發展、趨勢等重要方面。競爭策略要從自身的定位與所處的位置上思考，不能盲目。在競爭策略確定的時候，要考慮好自己的資源支援能力，一個不看自己牌，只想贏的事情是不靠譜的。
