引導語：近年來，伴隨家電行業領域競爭的日益加劇，越來越多的企業將目光投向了另一利潤源泉——物流領域競爭。下面是yjbys小編為你帶來的海爾物流管理運作模式分析，希望對大家有所幫助。
如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，是自營還是外包，眾多家電企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國家電企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
一、前言
(一)我國家電企業的市場環境
中國家電企業從20世紀80年代起步，通過自主研發、學習國外先進技術、引進國外先進生產線以及政府部門的大力扶持，取得了飛速的進展和令人矚目的成就。中國家電工業發展的成就主要表現在：中國家電業已形成了龐大的生產製造能力。家電行業的整體結構，已從分散走向集中，從初期繁多而鬆散的企業結構向大型企業集團邁進，形成了一批能夠主導市場，具有知名品牌和較高營銷水平的家電企業集團。海爾、新飛、美菱的電冰箱，海爾、小天鵝、榮事達的洗衣機，海爾、春蘭、格力、美的的空調器，格蘭仕的微波爐產量都超過百萬臺，規模達到了世界水平。行業基本上形成了規模經濟，並已開始進入產業升級的結構整合階段。一些有實力的大企業集團通過資產重組、聯合兼併、多元化經營，其經營優勢和品牌優勢得到了充分發揮。不少企業已從單一的產品擴大到多品種。白色家電和黑色家電有交叉也有結合，許多綜合型大公司正在發展形成。
經過多年的發展，湧現出海爾、長虹、TCL、春蘭、美的、海信、康佳等一批具有相當規模和競爭實力的企業，中國家電業成為國內最為成熟的產業。
(二)我國家電企業的物流現狀及發展趨勢
在我國目前的家電行業競爭中，"價格戰"一直在持續不斷地進行，無論是商業資本還是產業資本都在尋求靠壓縮成本來度日的新途徑。中永通泰"九虎聯盟"聯合採購;小天鵝、科龍與中遠集團聯手啟動全國最大安泰達家電物流平臺;東澤電器結盟安得物流;三聯改造物流體系;海爾整合內部物流家電領域中近乎慘烈的競爭，使得眾多家電企業在生產成本幾乎很難再降低的情況下，被迫轉向另一個利潤源泉——物流領域的競爭。
通過和發達國家對比我們可以發現，我國家電物流提高效率的潛力極大。建立了現代物流體系的日本製造業流動資本年平均週轉率為15-18次，而國內家電企業的流動資本週轉在2000年僅為1.4次。以網路著稱的TCL在各地的營銷及物流人員就有3萬人之多，每年光維持這一網路的費用就多達數億元。中國物流與採購聯合會常務副會長丁俊發認為，如今的家電業競爭，已經不再侷限於生產成本、營銷手段等傳統方式，物流競爭開始佔有重要地位。誰能更快速、更有效、更經濟地完成物流環節，誰就會在競爭中佔先機。
(三)我國家電企業主要的物流運作模式
1、物流聯盟方案——安泰達模式
廣州安泰達物流有限公司是由中遠物流、廣州科龍、無錫小天鵝三家企業共同出資組建的一家第三方物流公司，專注於為家電及消費電子類客戶提供綜合物流服務。其中中遠物流佔股60%，其它兩家家電企業各佔股20%。安泰達物流的定位是“社會化的第三方物流，確保為客戶提供一流的服務”。物流服務最主要的目的就是為企業降低成本，快速滿足客戶的各種不同的需求，提高服務水平。廠商把物流業務外包給第三方，在很大程度上是為了降低庫存，為JIT提供條件，也是物流變化的趨勢。
安泰達的成立對家電業的物流模式產生重大的影響，其優勢在於集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和資訊科技，達到流程的優化，進而節省客戶的總體物流成本、提高物流服務的水平。安泰達採取流行的物流資源重組的方法，讓物流社會化，給生產騰出精力來改善企業的經營和管理。
2、外購物流服務方案——中意伊萊克斯第三方物流模式
1995年伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資並組建了伊萊克斯-中意電冰箱有限公司，經過全面考慮，公司決定採用物流外包策略，將公司業務全部交給第三方物流企業去做，伊萊克斯只負責產品生產，而中意冰箱廠也只全權負責產品的銷售與售後服務工作，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網路和資訊科技，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使業務受到牽制，伊萊克斯將其物流業務分別包給了多家物流公司，並讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而伊萊克斯只需負責全面統籌，收到很好的效果。
3、美的安得商業物流模式
2000年1月，美的集團把物流業務剝離出來，成了安得物流公司。公司作為美的集團的一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外發展業務，美的可以使用安得物流也可以選擇其他物流公司。為滿足美的物流需求並適應公司對外物流業務發展所需，安得也建成了全國一體化的`倉儲體系。美的通過剝離物流業務，自己專心於產品生產和研發主業，由安得或社會其他第三方物流公司為其生產、製造、銷售提供專業化、資訊化的最快捷的物流服務，取得了明顯的成效。
4、青島海爾企業物流模式——自營物流
海爾集團在各大家電企業中最早認識到了物流的重要性，也是最早對物流進行造勢的。海爾集團對於物流的改造其實是把物流部門推到一個企業的高度進行專業經營，應該說這在世界上並不多見。因此海爾為此專門成立物流推進本部，由集團副總裁親自負責，本部下面設了三個事業部——採購事業部、配送事業部、儲運事業部，由此可見海爾對物流的重視。海爾物流的高效率來自於本部旗下三個事業部協同經營。通過統一管理，海爾加大了對物流的監控權和管理權，所有牽涉外部的事情全部採用招標的方式，同時以自建物流設施為主，並且在其中最大的改觀就是實施資訊化，全部採用ERP進行管理，最大程度地保證透明、公開。海爾物流模式的成功在於高度重視、專業分工、資訊掛帥、統一整合管理。
二、海爾物流的運作模式分析
(一)海爾的物流運作模式
1、海爾對整個集團物流業務進行了重新組合
海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT採購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是採購JIT。採購師物流活動中重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的採購活動全部集中，規模化經營，全球化採購。集團通過以ERP為後臺的B2B網上採購，、網上支付、網上招標，實施客戶關係管理，實現集團內部與外部供應商的資訊共享與共同計劃、共同開發，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT採購。其次，是送料JIT。企業內部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業部承擔降低庫存成本並對製造系統進行物流保障的重要作用，實現JIT送料，一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度的降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業部，統一協調及控制運輸業務，整合社會倉儲、運輸網路資源，建立起覆蓋全國的網路配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團為核心企業，與供應商，分銷商使用者形成的供應鏈網路，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存，加快資金週轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。海爾集團JIT的流程速度消滅了庫存空間，使庫存成為一條流動的河，傳統意義上的倉庫變成了配送中心，實現了“以時間消滅空間”通過對集團28個產品事業部的採購資源、原材料配送資源、成品配送資源整合，獲取了更優的外部資源。
2、在物流運作中海爾實施了供應鏈管理
現代物流區別與傳統物流的兩個最大特點：第一是資訊化，第二是網路化。富有海爾特色的一流三網統分體現了這兩個特點，為海爾實現現代的物流管理奠定了軟的技術基礎。“一流”是指以訂單資訊流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網”為別是全球供應鏈資源網路、全球使用者資源網路和計算機資訊網路。這三個網物流的基礎與支援，體現網路化。“三網”同步運動，將企業內部資源與外部資源有機連線為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟體供應商SAP提供的產品，完成了物流、資訊流與資金流的統一，整個集團內部實施了ERP管理系統，以此係統為基礎，搭建一個面對供應商的BBP採購平臺，實現與供應商之間的網上採購業務管理，包括網上招標，網上採購，網上支付。降低採購成本，優化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業內部，計算機管理資訊系統搭建了海爾集團內部的資訊高速公路，能將電子商務平臺上獲得的資訊迅速轉化企業內部的資訊，以資訊代替庫存，達到零運營資本的目的。
3、物流產業化
所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會範圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。“產業化”即是指使具有同一屬性的企業或組織集合社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、擴充套件了物流規模化經營、構築了現代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度。擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的資訊科技與物流技術，使海爾物流具備了聯合採購、第三方物流與第四方物流能力。
(二)海爾物流運作的利弊分析
①海爾物流成功實施帶來的效益
海爾在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，依託強大的全球配送網路，利用先進的資訊科技與物流技術，打造現代物流體系，實現了物流全過程的精細化管理，使企業的運營效益發生了奇蹟般的變化：
②提高了效率，降低了成本
海爾物流通過JIT採購、JIT配送、JIT分撥實現同步流程，從而形成了直接面對市場的、完整的以資訊流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系。從而獲得了基於時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。這樣的執行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。企業內部實施了ERP系統，建立了企業內部的資訊高速公路，將使用者資訊同步轉化為企業內部的資訊，實現以資訊替代庫存，零資金佔用。在企業外部，CRM與BBP平臺搭建起企業與使用者、企業與供應商溝通的橋樑。所有的供應商均在網上接收訂單、網上查詢供貨計劃與庫存、網上招標、網上支付，大大加快了訂單響應速度。目前，海爾集團每個月平均接到10餘萬個銷售定單，需要採購的物料品種達30多萬種。由於所有的採購基於訂單，採購週期減到3天;所有的生產基於訂單，海爾改儲存物資的倉庫為過站式配送中心，實現2小時送料到工位;所有的配送基於訂單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。
海爾通過實施現代物流，保證了集團的高速增長，實現了採購成本持續環比降低6%以上，倉儲面積減少90，原材料庫存資金週轉天數降低77，物流成本下降10~15，整個供應鏈的運作費用將下降10~25，實現了兩個高三個零——高速度、高效率以及零庫存、零運營成本和與顧客的零距離。
③整個資源，優化供應鏈
海爾通過整合全球化的採購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，大大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網路，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5%，目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足使用者需求的能力。海爾發展品牌叢集，目標是搭建起一條完整的家電產業鏈，目前已初見成效。截至2004年底，海爾先後在青島、黃島開發區、合肥、大連建立了四個配套園，累計引進供應商周邊建廠專案達106個(其中青島地區達85個)，累計引進資金42.5億元，解決勞動力就業近4萬人。整合全球配送網路，現在海爾物流配送網路從城市擴充套件到農村，從沿海擴充套件到內地，從國內擴充套件到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關係，國內可調配車輛16000輛。在全國建有42個配送中心，每天向1800個專賣店與9000多個網點配送10萬多臺產品;同時B2C產品與備件配送全面開展，形成了完善的成品分撥物流體系，備件配送體系與逆向物流體系。
④打造物流核心競爭力，社會化物流顯成效
2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至IT業、食品業、製造業等多個行業，並取得一定成效。例如，海爾通過LES第三方物流系統操作平臺，向某高科技企業集團提供全方位物流服務時，客戶可以從網上查詢庫存，進行BOM管理，可以管理到貨物的批次號、序列號、保修期等，幫助客戶實現了增值，獲得客戶滿意。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程式，並先後為製造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務。物流業務已成為海爾新的經濟增長點
2、海爾物流的缺陷
①海爾的物流沒有社會化，還在延續“大而全”、“小而全”的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。
對於物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍佈全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流資訊系統(ALIS)，衛星在途定位系統(GPS)，電子地圖(GIS)，電子資料標準化(EDI)，海爾更不可能進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。
②海爾採取青島工廠(或各地生產基地)——各地區域配送中心——銷售商(或海爾形象店)的物流線路使得運輸價格居高不下。
其中工廠——配送中心幹線的運輸，海爾將業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對於零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區域配送中心向銷售商採取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由於配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部結算，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用，並在以後的配送中不得不將資金成本考慮進去。
③對於不同特點的產品，物流模式單一。
2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制;將電腦事業部的資金流和物流收回，分別併入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制;海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支援。其實3月整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統一平臺之後，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流週轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一採購和統一運輸後，表面上共享了平臺，但由於規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成採購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
(三)海爾物流未來發展和目標
海爾無愧為“中國供應鏈管理覺醒第一人”，通過改變企業組織結構進行的流程再造(BPR)建立起了供應鏈管理(SCM)執行的支援系統平臺，使企業的服務理念和服務模式昇華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。
三、改進海爾物流運作模式的建議
(一)轉化經營觀念、提高服務水平
儘管海爾在“三個轉移”的思路中提出了“從製造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個製造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經成為行業趨勢下，海爾物流要想繼續保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現企業的發展壯大，就必須改變傳統的經營理念、管理方法，擴充套件服務範圍，提高服務質量。
(二)改變傳統的運輸和車輛調配管理制度
排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效地使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射範圍，縮短配送半徑，同時可以儘可能的降低配送成本。而對於配送中心，生產商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這樣既節約了生產商的費用，又提高了配送中心的作業效率。
(三)根據產品的不同特性組織物流行為
以IT產品為例，根據產品體積小、重量輕、價值高、物流週轉率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應放入統一的家電成品配送渠道，而是將該類產品物流外包給專業第三方物流企業。這樣不僅可以減產產品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高使用者對海爾服務的滿意度，只有這樣才能利用海爾物流為本企業的發展壯大和提高市場競爭力提供支援。
(四)大力發展新型配送服務
發展流通加工型配送服務，通過流通加工環節進行集中下料、合理套裁，實現優材優用、小材大用，提高原材料利用率。將流通加工和物流配送相互結合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送使用者，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產業的良性迴圈發展。
(五)加強對物流技術人才和管理人才的培養
物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業做得比較出色，但是對於一些物流技術人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不諮詢國外一些職專業的物流機構和物流管理方面的專家，以指導海爾物流的成功改革，所以對於海爾來說，必須通過培訓及考察等手段，培育一批具有專業物流知識的人才，為海爾物流以後的發展出謀劃策。
四、海爾物流對我國家電企業的啟示
(一)物流再造要充分考慮自身條件
海爾經過25年的不斷髮展，整個集團已經擁有了較大的規模。為了今後的持續發展，需要最大化地運用規模這個資源。同時海爾有良好的管理基礎。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對每件事、每個人、每天進行全方位的管理，這種OEC管理方式在海爾集團內部實施了多年，已經取得了很好的效果，成為海爾發展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機制內部化，實施市場鏈之後，大大激發了員工的活力和創造精神，特別是為海爾物流改革打下基礎。
(二)物流改革首先應當進行業務流程再造
海爾的經驗證明，業務流程再造是一場“創造性”的破壞，就是將原有的成功經驗統統打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業的整個系統貼近顧客、迎合市場，要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動儘可能實現最大化增值，儘可能減少無效的或不增值的活動，並從整體流程全域性最優的目標，設計和優化流程中的各項活動。企業的物流改造必須建立在流程再造的基礎上，與企業的生產流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。
(三)重視現代物流資訊化建設
當前國內企業的資訊系統管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。我國的物流資訊系統整體發展水平不高，即使使用第三方物流，時下國內40%-50%的企業和物流公司的訂單聯絡還是電話，很少有網路。資訊不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題。迂迴運輸、重複作業、空載行駛的物流資源浪費現象屢見不鮮，市場上缺乏一個統一有序的物流資訊系統溝通平臺和資訊交換機制，物流資訊經常在狹窄的地域範圍、有限的組織個體之間不同程度的重複，而達不到資訊資源的共享，達不到更廣泛和有效地交流。因此，無論是自己做物流還是交給第三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流資訊系統的建設，國家從巨集觀層次上給予必要的網路、資金支援，才能真正實現現代資訊化物流管理模式。
(四)以供應鏈管理思想充分整合社會資源
為了保證物流改革的科學性和合理性，海爾邀請了專業的物流公司協助其確定企業物流系統的設計方案，其中有諮詢公司，也有做配送、運輸的一些企業，還有提供基礎設施的一些企業。在這些企業提供的方案中選擇比較，挑選最優的方案。海爾還從國內、國際聘請一些專家組成了物流專家委員會，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。因此，企業在實行現代物流管理時，不能只注重整合企業內部的資源，而是充分關注企業內外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種聯合，可以以資本為紐帶，組建於本企業業務範圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施的共同使用。
五、小結
在當今全球化的環境下，在顧客對顧客、質量、價值、速度更為關注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。其實不論是海爾自建物流體系，還是寶潔那樣外包物流，都體現出非常重視物流，只是採取的方式不一樣而已。
目前發達國家的物流費用約佔國民生產總值的10%。而我國社會支出的物流費用約佔GDP的20%，中國物流管理水平較發達國家有很大的差距。目前，一些工商企業開始重視物流管理，認識到物流是企業“第三方利潤源” 開始重視企業的物流發展。而海爾作為“中國物流覺醒第一人”，其改革與發展可以為我國企業物流的發展起到一定的楷模與理論指導作用。
