激勵機制是人力資源管理的重要內容，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實踐中，普遍存在激勵失靈現象，即激勵措施沒有對員工的需要和動機產生影響，導致員工積極性和主動性不能充分發揮。為解決激勵失靈問題，企業和組織應針對員工需要和動機的特點，建立分類、分層次、個性化的“立體激勵機制”，從縱向和橫向兩方面制定激勵措施，強化激勵措施的效果，同時關注激勵過度問題。此外，建立激勵機制應充分考慮國情因素，避免照抄照搬現成激勵模式。
激勵失靈的表現與癥結
組織行為學有一個著名的公式：績效=F(能力X 激勵)，意為績效是能力和激勵的合成量，兩個能力相同的人，其績效高低取決於激勵水平。激勵效應的最大化應該是人的各種需要的一種最佳組合，過分強調某一種需要都會導致激勵措施不能發揮出應有的作用，甚至導致激勵機制完全失靈。
通過分析各類人事激勵案例可以看到，很多企業都存在激勵失靈的問題，主要可概括為激勵不足和激勵過度兩個方面。激勵不足是指因各種原因導致激勵措施不足以影響員工的動機，員工對管理層苦心制定的激勵措施難以產生心理共鳴，導致員工心情不舒暢或積極性不高，影響工作效率;更有甚者，一些公司儘管待遇優厚，但仍無法留住骨幹員工。這是激勵失靈的主要方面。另一方面，從經濟學的角度看，任何事物的利用都必然會出現收益遞減現象，最終甚至出現負收益。資本、勞動、技術等生產要素的投入如此，作為制度的激勵措施的運用也是如此。一個人的承受能力是有限的。在激勵過強的情況下，必然出現動機過強的情況，導致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發生衝突，導致工作效率不升反降。儘管這種情況不是激勵失靈的主要表現，但在當前的社會環境下，應對此類現象予以充分關注。
另外，之所以會出現激勵失靈的現象，主要原因在於對激勵理論的片面理解，一些企業對人事激勵甚至抱有趕時髦的心理，激勵機制不健全，激勵措施不到位。激勵理論認為，需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使其產生動機，行為是動機的表現和結果。換言之，是否對員工產生了激勵，取決於激勵政策是否能滿足員工的需要，所以說，激勵來自於員工的需求，也就是內因。因此，激勵機制及措施的制定和實施，必須以員工心理需求分析為基礎，通過對動機的激勵，調動員工的積極性和主動性。
此外，在中國傳統社會形態下，企業內部人事關係往往錯綜複雜，個別企業高層管理人員憑個人好惡判斷是非，在從經營到管理的各個環節上，均存在很大的隨意性，個別企業形式主義氾濫，所謂激勵措施只是徒有其表。儘管這類現象不是激勵制度本身的問題，但也是導致激勵失靈即激勵不足的原因之一。
矯正激勵失靈的途徑
激勵機制是現代企業發展必不可少的動力源，作為企業的管理者，應充分認識有效的激勵機制對吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所帶來的效益，將人的因素放在企業發展戰略的重中之重。同時，應全面理解和把握激勵機制的內涵，建立適合本企業人力資本結構的激勵措施。研究發現，不少企業的激勵機制存在偏執一端的.現象，這是導致激勵失靈的主要原因。為此，現代企業從謀求自身發展方面計劃，應建立針對員工心理和動機特點、分類分層次、個性化的“立體激勵機制”。
首先，應瞭解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質的和精神的)、工作需要(包括學習和創造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發展階段是不盡相同的，企業管理者應對所屬員工的需要進行細緻分析和劃分，從而找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與願違。只有抓住員工需求的特點，對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業內部應實施有彈性的激勵機制，根據本企業實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。 所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據企業生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發，不同層次的員工處於不同的需求狀態，處於同等層次的員工，由於生活經歷和家庭、教育背景的不同，他們需求的側重點也有差異，必須採取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，這是激發人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的，單一措施的效果是有限的。
立體激勵的方法與內容
儘管如此，具體的激勵措施應是具有可操作性的。從縱向上看，一個員工從進入某一企業到其職業生涯結束，在生活方面，一般都會存在戀愛婚姻、生育子女、撫養老人等問題，為此必須積累物質財富;在工作方面，一般每個員工都會經歷從企業新人到業務骨幹或資深員工的轉變，隨著個人財富積累和資歷的變化，員工的需要將發生變化，更加 注重對榮譽、地位和個人價值的追求。對企業管理者來說，應針對員工生活狀況和資歷變化制定有針對性的激勵措施。首先，在招聘階段，應對不同工種的員工提出不同的要求，使其對本企業工資福利待遇有合理的預期，這是防範未來激勵措施失靈的重要保證。其次，應合理設計本企業職位等級，建立以崗位、職務、級別和業績為主的有分別的等級制度，為員工提供發揮才能的舞臺，使其在工作中獲得成就感。另外，應建立充分授權、權責明確的內部領導體系，同時，在企業內部營造相互信任、及時溝通的氛圍，創造寬鬆的工作環境。
從橫向上看，每個員工的需要儘管在各個時期有不同的側重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當的長期激勵措施，將員工的切身利益與企業的經營業績聯絡起來，一些企業採取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的行為內驅力，一些企業採取競爭方法，讓員工被動地感受成就，一些企業通過給員工較大的自主權，使其主動地創造自己的成就，兩者孰優孰劣，應視企業具體情況和員工結構特點而論。在機會激勵方面，應關注員工職業生涯規劃和輔導，為員工提供培訓和職務晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助於員工發展自我、提高自我和貢獻自我，另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態度參與企業經營和管理，減少不必要的內耗和成本支出，對企業發展壯大無疑是有利的。
激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環境下可能走向其反面。員工既有工作的需要，也有休息的需要，適當組織參觀遊覽、為員工提供帶薪休假待遇，有助於員工調整身心。在競爭壓力趨於白熱化的社會環境下，甚至可考慮對員工進行心理輔導，緩解因競爭加劇帶來的緊張和焦慮。
最後，制定激勵機制應充分考慮我國的國情因素和文化因素，不能盲目照搬國外流行的激勵模式，而必須將激勵理論與我國特有的各種因素結合起來，對激勵模式進行長期規劃，保持激勵的長期有效性和高效性，使員工充分發揮聰明才智，從而實現人力資本效益的最大化。
