所謂一線管理人員是指地區或區域經理、店鋪經理、現場或工廠經理以及一線主管領導等人員。每一家公司都有一線管理人員，對於那些擁有分散式網路、辦公地點和員工比較分散的行業來說，一線管理人員的作用尤其重要。在全球經濟中佔據了半壁江山還要多。一線管理人員所負責的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數時間裡，一線管理人員就像是企業運作系統上的一些毫不起眼的小齒輪，進行決策時，靈活性有限，也沒有多少創新空間。在大多數企業中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當組織協調角色，將來自上層的資訊傳達給員工。
一線管理人員盯著具體事務，執行各項計劃和政策，報告運營結果，如果出現問題或麻煩則迅速上報。換言之，一線管理人員的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權，當然更不是制定政策，是監督改進措施的實施，而不是貢獻想法，一線管理人員甚至不是改進措施的實施者，改進措施是由工人來實施的。這種運作機制降低了企業的生產率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產率產生了強勁的財務回報。其中的'關鍵在於，調整一線管理人員的工作內容，使其有時間、有能力解決所負責的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預見到問題並在問題發生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會，進行自我改進。在經濟不景氣時期，提高員工的生產率比平時更加重要
為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊瞭解公司的發展方向以及這一發展方向對團隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進行指導。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在這段時間裡，管理人員常常不是真正在輔導一線員工。無論是企業還是其一線管理人員，通常都沒有更高的期望。這些弊端源於工業革命初期，那時候，製造工作被細分成一個個高度專業化、重複且易於監督的任務，從而實現效能和效率的最大化。員工沒有必要了解參與的整項工作的每個方面，因此，主管通常是擅長這項工作的人的作用是執行細化的標準和政策，實際上是充當員工和政策制定者之間的組織協調人。許多製造企業現在仍然採取這種做法，因為這種做法至少在短期內能夠實現一線生產的高質量。許多服務行業也青睞這種做法，以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。關注執行固然很重要，但如果只注重執行，長期來說，卻可能產生不良影響。
對執行的專注導致沒有時間來應對新的需求，更不要說考慮全域性了。結果是，工作環境缺乏靈活性和激勵性，從而難以做出改進，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業來說都是沉重的代價。糟糕的一線管理對服務型企業尤其會造成有害的影響。在這些企業中，面向客戶的員工的態度和行為與客戶所感受到的服務質量之間存在因果關係。驅動績效的3個因素：工作氛圍，團隊協作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監督指導的質量以及主管與其團隊之間的關係的性質，對於上述每個領域的表現至關重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態度不利於產生良好的結果。即便是在一線管理方面做得很成功的企業，也容易忽略這樣做的好處。
在那些做得最好的企業裡，一線管理人員將60%～70%的時間花在工作現場，其中，有許多時間用在高質量的個人輔導上。這些企業還放權給管理人員，讓他們制定決策、相機行事。最終收益很重要，但為了獲得最終收益，企業必須從根本上重新定義它們對一線管理人員的期望，並且從根本上重新設計這些管理人員及其下屬的工作。有時候，企業面臨的危機會推動一線的變革。一線管理人員在變革中將起到至關重要的作用，事實上，除非採取新的工作方式，否則，這場變革不可能成功。這些改變把管理人員解放出來，讓他們有更多的時間提供現場輔導、幫助團隊解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導、團隊建設和問題解決方面的在職培訓。結果管理人員和員工有效確定和實施了其他改進，從而減少了生產損失和返工要求。
轉變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識到重新調整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時候，在讓一線管理人員開展輔導工作之前，企業必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，如認為員工不會學習、對顧客態度消極或對一線管理人員能夠影響績效的能力缺乏信心等等，從而幫助一線管理人員瞭解變革的必要性和好處。如果企業成功地重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績效。其中的關鍵在於，幫助一線管理人員成為真正的領導者，讓他們有時間、有能力、有意願去幫助員工瞭解公司的發展方向以及這一發展方向對員工的意義，並對員工進行個別輔導。這些管理者應該有足夠的時間考慮未來、發現和解決長期問題，併為潛在的新需求做好計劃。
總之，提升一線管理人員的領導力很有好處。直接的好處就是既能降低成本，又能提高效率。
