傑出CEO需要什麼樣的素質?下面和小編一起去來看看本文的分析吧!
在企業快速成長過程中，優秀管理者和領導人的培養速度跟不上業務的發展，管理者和領導者的學習和變化跟不上環境的變化，這是一個的很大的挑戰。著名諮詢公司Hay集團在結束了對印度傑出CEO素質模型研究之後，已開始對中國企業的卓越領導人進行素質模型的研究。“中國是重要的市場，我們願意到中國來花這個時間，另外，作為開端，我們可以和中國企業的領導人共同討論領導力這樣的問題。”Hay全球總裁Murray Dalziel博士這樣告訴記者。
Murray博士喜歡用“素質”這個概念來評判一個卓越的領導人。通過對不同行業、不同經營戰略、不同企業的不同生存環境的研究，他將一個卓越的領導人所須具備的素質分成了三大類：第一，一個優秀的領導人要知道企業要往什麼方向去，要能很好地把握企業今後發展的戰略重點，他稱其為戰略性的素質;第二，企業領導人要有帶隊伍的能力;第三，領導人還需要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能夠自我控制，在困難面前要百折不撓。
提升企業的領導力的關鍵在於將領導力切實地轉化為企業內部的執行力和它在同行業中的競爭力。Murray博士認為，就執行力而言，發展一個企業，很多時候不在乎你是不是有個很好的想法，關鍵是在有了好的想法之後，如何將你的想法在日常的工作細節中表現出來，這就和領導力有了很大關係。領導者需要懂得如何去激勵員工做好日常工作中的每一個細節，他需要確保他的想法是被貫徹執行的。從某種意義上講，戰略並非難事，但如何把理想的戰略轉化成現實，領導者的角色就很重要了。
在領導力轉化為競爭力方面，典型的案例是Hay集團曾經幫助IBM從領導力的角度實現了成功轉型，Hay集團的方案是鼓勵IBM的領導層去深入地瞭解客戶需求，從而更好地為客戶提供服務。
與發達國家相比，中國在培養企業領導人的基礎設施上，包括商學院和公司內部的培養環境都與國外有著很大的差距。但Murray博士卻樂觀地認為：“中國的'長處就在於它的發展很快，這會使機構越來越多，會有很多新職位和新機會提供給各個未來的管理者，他們成長的痛苦與挑戰要比他們發達國家的同行強烈得多，但這些挑戰反而會是中國培養企業領導人方面的優勢。中國的企業家所面臨的兩個巨大的挑戰，首先是在許多中國公司的增長速度非常快的情況下，一個領導者該如何去把公司各層的管理者的潛能都挖掘出來，該如何管理增長。另外，一個領導者該如何處理作為變革核心的各種關係的改變，包括公司與客戶的關係，員工之間的關係和上下級之間的關係等，這是中國的企業家所面臨的第二個挑戰。當然，這不是說挑戰越多、壓力越大，就越能培養出好的領導人，我們還需要一定的重點和架構。就像把種子撒在肥沃的土壤中，當陽光、水分等各種條件很好時，種子會長得很快，但我們不能讓它失控，這就需要一定的架構。”
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大多數新任CEO都會“調整”高管團隊，而且他們回過頭來後悔自己沒有儘早行動。為什麼會這樣?
如果你現在問新任CEO最後悔的是什麼，他們幾乎都會說“我打心眼裡知道沒法和那個人(他想要炒掉的人)共事，我後悔沒有相信自己的直覺，儘早地做決定。”由於工作交接的延遲，自己白白浪費了六個月。
CEO“新手”和“老手”之間的區別還是相當大的，尤其是“新手”來自公司外部的話。坦率地說，他們對自己不怎麼自信，也缺乏對任職組織的瞭解，所以往往比“老手”多疑，因為根本搞不清楚這裡的狀況，所以他們傾向於等等再說。但“老手”們的想法則是，“寧可錯殺一百，也要啟用我信任的人”。
作為“老手”CEO，重新執掌大權是巨大的飛躍，特別是在公司舉步維艱的時候。他有當CEO的經驗，心裡基本有一個套路，能快速做出決定。“老手”CEO更容易挑選出合適的高管人選，因為他們在C級高管中有更廣的人脈和更多可以信任的人。而某些人確實很想跟隨這樣的領袖——自信、果斷，儘管缺點也很明顯。
一個公司為什麼要外聘CEO呢?要麼公司內部沒人能擔此重任，要麼外部環境發生深刻變化，不得不引進“局外人”，真正驅動轉型變革。無論是哪個原因，外聘CEO接手的都是一個爛攤子。對於沒有套路的“新手”CEO而言，他能組建真正強大的團隊攜手並進。跟隨這樣的人，你可以幫助他尋找“套路”。所以那些想喊出自己的聲音，想塑造未來，想一起摸索“套路”人就會死心塌地跟隨。
需要指出的是，通常CFO和CHRO(首席人力資源官)很容易被新任CEO炒掉，因為他們的技能是可替代的。如果是外聘CEO，CFO和CHRO作為左膀右臂，很顯然必須找可靠人選。特別是CFO，新CEO在啟用時會格外謹慎，他們更依賴獵頭公司。
這兩種型別的新任CEO都有可能成功，只是在不同的時期，公司需要的是不同型別的領導人，而被他們炒魷魚的也是不同型別的高管。
