從2007年之前那段高歌猛進、以利潤為驅動的時期，如今已經進入了一個全新、不同以往的階段。對於賦予了更多重任的財會專業人士來說，面對這一全新世界需要具備更高的技能和素質。
更為廣闊的天地
CFO正在進入前所未有的商業領域，在公司範圍外也開始發揮更為重要的作用。
自15世紀盧卡·巴喬利(Luca Pacioli)引入複式簿記來取代單式簿記登記每一筆商業交易以來，有關財務總監職責轉變的爭論便一直激烈地進行著。而技術、法規以及商業模式的發展更是為爭論推波助瀾。
不過30多年來，大家都同意一個說法，這就是大型零售商翠豐集團(Kingfisher) 前總裁傑弗裡·馬爾卡希爵士(Geoffrey Mulcahy) 於1984年所說的，“財務總監的職責非常特殊，除了總裁外，他的職責幾乎涉及公司業務的各個方面。”如今很難再有比這一說法更能概括財務總監職責的新註解了。
然而ACCA與美國管理會計師協會(IMA)當前已展開對財務總監職責的全新界定。通過在全球範圍開展調查、與全球財務領袖進行圓桌會議、深度視訊採訪多位睿智的CFO 並分析他們發人深省的論斷，得出了CFO角色將如何改變未來的新觀點。其中最引人注目之處在於，有些觀點遠遠偏離了主流看法。
這場討論是在經濟不景氣與不確定的背景下展開的——然而重要的一點是，並非所有地區都如此悲觀。亞洲、拉丁美洲，特別是非洲經濟增長率遠高於歐洲和美國。當然並不是說這些地區的經濟快速增長輕而易舉：全球化、競爭與創新是具有普遍意義的關鍵因素。公司治理的環境不僅受到約束華爾街行為的《多德-弗蘭克法案》(Dodd-Frank) 的直接影響，也間接受到《巴塞爾協議III》(Basel III) 以及其他即將出臺的銀行業立法的影響，因為這些法規將改變公司融資的方式。
公司所面臨的風險已經不僅限於市場競爭壓力或安全系統失靈所要受到的處罰——現在滿腹牢騷的消費者或員工只需數秒就可以用不到140個字元傳送一條抱怨的微博，讓企業道德和信譽面臨嚴峻考驗。
正如ACCA行政總裁白容(Helen Brand)所言，“CFO越來越需要在各個方面發揮作用：增強財務競爭力、構築更加強健的風險管理策略、建立有效的業務發展策略並保持成本競爭力。財務領袖身處愈發變幻不定的全球市場環境中，這不僅給未來的CFO帶來了全新挑戰，也意味著全新的機遇。”
有觀點認為，財會職能不僅僅是會計職能，還應是“企業業務的合作伙伴”，與公司其他部門共同協作，瞭解他們，協助他們制定運營戰略。這一觀點早已不再新奇。ACCA-IMA 蘇黎世圓桌會議的參加者似乎對馬爾卡希(Mulcahy) 幾十年前的論斷很有共鳴，他們認為，“新型公司組織中，CFO是唯一能夠看到公司所有錯綜複雜的關係並且能夠總覽全域性的人。”與會者還提到，他們面臨的挑戰是如何讓其他人接受他們對公司業務全域性的看法。這就提出了一個有趣的溝通方面的問題。
延伸至所有領域
可以說ACCA研究中最重要也是最新的發現就是CFO的職責如何向公司全部領域深入發展，又如何擴充套件延伸到公司業務範圍之外。
新加坡首席財務官協會(Singapore CFO Institute) 顧問委員會成員及T·V S·D 產品服務公司CFO Holger Lindner 提出的觀點令人信服，“財會職能責任重大，要傳達……公司想要展現何種文化以及……想要提倡哪種行為。”這表明財會職能不僅要堅守最高的道德準則，更要不遺餘力地進行宣傳。
至於財會職能如何能延伸到公司範圍之外，財會職能採用外包方式便是一例。外包可以削減運作成本，為分析及決策等附加價值更高的職能釋放資源。
但是正如Jeronimo Martins公司CFO Alan Johnson FCCA所言，“外包並非意味著只是把工作交給他人去做，你無需再承擔任何責任。外包恰恰帶來了全新挑戰，要求你具備新的技能：你現在管理的外包業務屬於你份內之事，但並不處在你的日常控制之下。另外許多財務工作，包括編制財務報告的工作現在由外包企業完成，在這種情況下，如何進一步開發公司內部的財會技能也是一個挑戰。”
Eircom公司CFO及ACCA/IMA企業會計師全球論壇主席Richard Moat FCCA也提出，“做到對外包業務的有效控制的難度越來越大，而確保公司總部保留的財會職能和外包的財會職能協調有效運作也面臨著同樣的問題。”
CFO越來越需要加強同供應商及消費者之間的協作。ACCA與IMA共同撰寫的研究報告《CFO角色的轉變》中提道，“未來的CFO愈加需要擅長……協調對企業至關重要的外部關係……既包括傳統的外部關係，如銀行、稅務部門、外部審計部門，也包括同消費者、供應商、供應鏈合作伙伴等之間的關係。”
Johnson說道，“加強與消費者和供應商等利益相關方的關係非常重要，應成為首要工作，其目的完全是為了推動公司發展並創造價值。”
推動可持續發展
可持續發展正在吸引越來越多的關注——不僅是公司自身對環境的影響，還包括供應鏈每一環節及消費者廢棄品等方面對環境的影響。因此思考企業如何同整條供應鏈協作以推動可持續發展是非常必要的。
如果這聽起來遠遠超出CFO的職權範圍，不妨聽聽聯合利華CFO Jean-Marc Huet 近來對ACCA《財會前沿》雜誌所言，他認為可持續發展不應被視為“邊緣概念”。Huet強調，“可持續發展推動了利潤增長。我認為財務部門應當推動這一良性迴圈，因為我們瞭解問題的實質和原因，能夠承擔溝通的職責。”
《財會前沿》中Jane Fuller的觀察值得注意，她指出從2012 年秋季標普報告中可以看出，所有評級上升的國家都是全球新興經濟體。
比如標普給予印尼的評級距離投資級只有一個級距的差距，而蒙古僅僅落後兩個級距。
這樣看待新興市場地區後，很容易發現，這些增長迅速的市場不再只是西方國家公司要努力打入的地區。發展中國家也在爭奪市場份額、資本與人才。Johnson的觀點對此做出了恰當的註解，“我們作為財會專業人士應確保能從外部環境的角度更為深刻地洞察公司業務。”目的是什麼?是為了理解趨勢和主要變化，在消費行為或供應鏈行為變動中搶佔先機。
聰明應對
這些觀點提出了對CFO的要求，CFO不僅需要在思想上有創造性，還需要在行動上打破常規，在公司整體範圍內深度運作，並同外部第三方全方位協作。
ACCA/IMA於2012年12月釋出的《財務領袖調研報告》指出：在17個對財務領袖最為重要的素質當中，溝通交流與影響力排在第二位，排在第一位的是財務規劃與分析。
報告稱：“這一調查結果與ACCA和IMA最近舉辦的CFO 圓桌會議討論結果相呼應，溝通交流被視為至關重要的技能。同利益相關方開展廣泛交往，要求財務領袖能夠使用‘共同語言’進行溝通。”
業務知識與對商業風險的把握分別排在第三位和第四位。
最後除了能夠預測經濟與企業發展之外，還有一個明顯的要求：確定未來財會職能將需要哪些技能。
正如Holger Lindner所言，“人才管理是CFO工作內容的組成部分，不能事後描補，或僅當作每年一次的活動。需要事先計劃財會職能的技能需求，提出你想倡導的工作態度，這非常重要。”
換言之，當今CFO角色轉變中一個非常重要的方面，就是需要思考CFO這一角色將來還會怎樣持續不斷地變化。
跨越技能差距
ACCA行政總裁白容(Helen Brand)表示：新的研究顯示，財會全才是那些在知識和技能上兼備廣度和深度、通曉財會和企業經營各個領域的人士。
剛剛過去的歷史說明，企業環境竟然可以如此風雲突變，隨之而來的還有對財會職能部門的需求。
今天的CFO必須要在困難的局面中把握平衡，與高層管理團隊密切合作，推動戰略實施和業務增長;與此同時，還要能保證企業根基穩固，也就是有效地開展風險管理、內部控制和公司治理。
這些挑戰說明，財會職能部門的角色無論是在金融危機之前還是之後都發生了一些變化。在最近一次經濟動盪開始之前，越來越多的企業已經將財會團隊視為合作伙伴。管理團隊關注的是增長，是如何在相對有利的經濟環境下經營，同時尋求新的途徑加強運營團隊的決策能力。善於利用財會專業人士的商業洞察力和敏銳分析力，則是在競爭中贏得優勢的關鍵所在。
