寶潔處處開展數字化運營，從生產工廠到門店。我們確信數字化是一種競爭優勢。下面是小編為大家分享最新寶潔供應鏈數字化解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、實時的真知灼見
寶潔公司的目標是觸動和提高人們的生活質量。我們所做的一切都是為了這一目標。數字化技術應用後，寶潔有機會和全球每位消費者建立一對一的關係，它越是親密，就越不可被取代。我們的願望正是成為一家與消費者建立這種關係的公司，而數字化技術讓我們做到了。
與消費者建立關係的一種傳統方法是通過客戶反饋。1984年我擔任汰漬品牌經理時，我把消費者打來的熱線電話尋在磁帶裡，開車回家的路上聽。回到辦公室之後，閱讀客戶來信並回信。顯然今天這些遠遠不夠，部落格、推特等各種電子溝通工具存出不窮。
我們開發了 “消費者脈搏”技術，運用貝葉斯分析方法(Bayesian analysis)檢視所有客戶評論，並按照品牌分類，最後與相關聯的個人對接。我本人能看到消費者對寶潔的評論，此舉措令公司對市場的一舉一動立即作出反應，因為我們知道，如果對部落格評論沒有迅速反應，或更糟糕的是，對此毫無所知，那麼，在你干預之前一切早已失去控制。技術同時讓我們即時改進產品。例如，我們推出一款 ‘絨不自禁’的產品，一種加入香味新增劑，消費者的使用評價幫助我們清楚如何通過市場營銷活動最有效地加入討論。
二、從工廠到貨架
從運營的觀點來看，我們相信成功同樣取決於不斷提高生產效率，通過數字化能夠實現這一目的。因此，寶潔處處開展數字化運營，從生產工廠到門店。我們確信數字化是一種競爭優勢。
例如，在我們的工廠中，寶潔的系統可以讓工人從iPad下載最新的生產線資料，並傳輸到整合資料的地方。我希望未來的系統能夠使我在手提電腦上，在任一時刻，看到任一工廠的任一條生產線上生產的任一產品。我還希望同時看到該產品的成本資料。這很困難，因為當今公司的財務系統不是為運營設計的，通常針對過去。但是，我們正在將運營系統和財務系統整合起來，朝未來的方向邁進。
對運輸和物流，我們建立了一個稱為控制塔的加強型數字運營平臺，可以看到所有進行的運輸活動，包括廠內、廠外、原材料和產品。寶潔可能是全美第二或第三大的貨車使用單位，通過這項技術，我們能夠降低15%的死迴圈活動，並且降低成本和二氧化碳排放。在使用分銷商時，我們建立了稱為分銷商連線的介面，與分銷商直接對接，幫助他們開展業務。通過提高整條供應鏈的服務，降低庫存，所有各方均能獲益。
我們希望數字化連線到零售商。例如，寶潔使用並支援一種標準化的資料倉庫GDSN系統，運營活動以全自動的方式和零售商進行，無需人工干預。行業組織GS1在幾年前的調查結果發現，零售商和供應商之間70%的訂單存在錯誤。但是如果所有人使用類似GDSN的通用資料倉庫，資料動態保持準確，錯誤率則幾乎降低到零，並節約幾百萬美元的費用。
另外，藉助寶潔的規模效應，將最新技術帶給那些用不起的零售商，如菲律賓的小門店，我曾在菲律賓呆過。寶潔提供先進的訂單應用系統幫助那裡的門店更好地開展經營。還有基於手機的應用，讓零售商以無線的方式從寶潔下訂單。如果他們沒有無線系統，就回到辦公室後下訂單，並設定電話。這非常好用。
我們的理貨標準系統可供發展中市場的零售商使用，在電話上可以看得到。例如，以某種方式進行理貨以獲得最大銷量。如果你的門店和寶潔在這方面有合作，你可以在電話上調出理貨標準，和你的門店設定進行比較。我的夢想是可以拍攝一張貨架的照片，進行數字比較，自動將改進方案發回給零售商，幫助他們重新安排貨架設定，獲得最多銷售。這正是我們的努力方向。
事實上，一些類似的應用將作為改進方案重新使用在發達市場，因為方案將更簡單，技術的大發展一定帶來進步。最終，所有的應用必須能夠在最小型，最便宜的裝置上使用，因為這正是發展中市場獲得最廣泛應用的方式。
三、數字化創新
資料建模、資料模擬和其他數字化工具正在重新塑造我們進行創新的方式。以前進行創新研究時，需要大量人力物力設計消費者調查小組，要合適的種族和年齡分佈才能讓調查具有代表性。而現在，我們擁有的資料之大，樣本容量之全，隨時可以建立一個有代表性的消費者群體。
例如，如果你以傳統的方式設計一款一次性尿布，當設計產品原型時，至少已經花費了幾千美元，而且還是手工操作。現在通過建模和模擬，在一秒鐘之內進行幾千次嘗試。關鍵是要擁有資料，我們的`優勢是寶潔公司的規模—在80個左右的國家開展業務，產品銷往幾乎每個國家，每天接觸超過40億消費者。想像一下所有這些資料點。我們可以為地球上所有嬰兒設計任何一款尿布。
我們甚至用數字化方式建立分子。例如，在新款洗碗液的開發研究中，使用模型來預測溼度如何刺激不同的香味分子，所以在洗碗的整個過程中，可以在合適的時間點獲得合適的香味。我們通過虛擬的方式做到了。
我認為在不遠的未來，數字化技術還能做很多事情。例如，如果你是對環境擔憂的消費者。你可以拍下寶潔產品的快速反應碼，我們就能幫助你下載產品中所有的成分，和它們的生物降解性，或者告訴你產品的產地、用水的質量、或者我們如何降低二氧化碳的排放量。這些我們今天還做不到，但它們是寶潔的目標。
四、在源頭提高資料質量
寶潔員工在自己的電腦上有一個“駕駛艙”(cockpit)介面。該介面對員工重要的指標有一定的容忍度。一旦超出容忍度，無論是正向或負向，就會發出警報。我們就會了解發生了什麼，如何進行反應。因為我們相信時間壓力，或實時運營是一種競爭優勢。
每個週一早上，我們和全球的管理層開會，可能是實際或虛擬會議。評估上週業務表現，檢視所有的資料。這讓我們能夠找到問題點，做出決策並探索新的領域。
我們的挑戰來自於資料來源。以菲律賓為例，如果我們購買資料的公司每兩個月到菲律賓的門店，進行現場問卷進行調查，那我們每週一開會就沒有意義了，因為資料的質量不會很高。所以，寶潔一直和所有的資料提供商合作，讓它們理解寶潔對實時資料的需求。對我們來說這就是限制理論，瞭解我們資料的限制點，一路找到資料來源。然後，從源頭改善資料。
對於依靠外部資料夥伴的公司，獲取資料是各種關係的關鍵。例如，與零售商聯合業務規劃時，我們建立了得分卡，記分標準取決於價值創造。獲取資料為我們帶來大量價值，這也是與我們合作的基石。我們擁有很多零售商無法擁有的分析能力，能夠使用資料幫助它們決定如何理貨，或如何推銷產品。
如果說資料比公司的品牌更有價值，一定會被視為離經叛道。但事實上，正是資料來源幫助建立品牌，維護品牌的活力。它們極其重要。因此，竭盡全力保護獲得的消費者資料，這已經成為一個董事會層面的、企業級風險管理的議題。我們在不同零售商之間建立了清晰的防火牆和嚴格的政策。例如，規定在和不同零售商合作專案時，需要多久的“冷靜期”。這來自於我們公司立志成為全球數字化程度最強公司的策略。我們如果不在資料安全和機密上成為行業領袖，就無法實現這一目標。
五、數字化工作團隊
我在1980年剛加入寶潔時，數字化是零。當時管理系統區部用的是大型主機，我們用電話完成的工作超過用電腦。每次開會時，如果問題是：“你們有多少人使用了二進位制編碼”或者“你們做過蒙特卡洛模擬嗎”，沒有人舉手。他們沒有這些技能。
二十年多之後，作為負責全球運營的副董事，我和現在公司的資訊長FilippoPasserini開始制定清晰戰略，招聘各類技術人才。寶潔需要有電腦建模和模擬背景的員工，需要真正精通計算機科學的人才，從基本的編碼到高階的程式設計。當你實際進行了一次模擬後，你就能真正理解資料的重要性。輸出的質量完全取決於輸入的質量。
我們經過很大努力才實現了目前的目標，但是還有很大改善空間。例如，建立了培訓中心，確保每個領域的員工熟練掌握該領域的系統。高階經理也一樣，培訓中心內有一塊區域，拉上窗簾後，可以為高階經理提供一對一培訓，這樣不至於讓他們感到難堪。但是我們必須為每個人樹立標準，否則整個組織的水平會低到可怕。
最後，寶潔公司非常注重招聘有分析思考能力的員工。我還記得加入公司那天，一位經理對我說：“忘記你的MBA教科書，我們來教你;我們教你另外一套MBA”。我認為這句話今天還有用。但是，分析思考技能現在對公司變得更加重要。我們需要想出創新的點子，這些創新通常來自資料的支撐。
