在蘇寧供應鏈平臺融合機制中，新的供應鏈平臺則以SCS系統為基礎，採用B2B電子商務技術手段，實現蘇寧與供應商的供應鏈從流程到資訊的供應鏈協同管理。下面是小編為大家分享蘇寧供應鏈模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
實戰：構建新型零供關係
案例一：攜手美的聯合辦公
在蘇寧的眼裡，零供之間不再是談判對手的關係，而是要共同去了解和把握使用者的需求，運營市場，服務使用者。
例如，2015年1月底，美的集團董事長方洪波曾親自飛赴南京密會張近東，商洽美的和蘇寧雲商在2015年的戰略合作。隨後，蘇寧對美的實現了資料資源的全面開放，以此驅動雙方聯合營銷、精準引流、產品反向定製等合作。
同時，為進一步推進極效協同的辦公模式，美的數十人的線上專案部入駐蘇寧總部聯合辦公。
雙方為何如此“親密”地開懷相擁?
首先，蘇寧頗具O2O價值的平臺資源。美的不僅看準了蘇寧線上線下的平臺優勢，更是看到蘇寧易購隨後會在三四線城市加快覆蓋，優勢將大大凸顯。
其次，雙方都看重網際網路思維，並以其為運營導向。美的集團董事長方洪波說過，移動互聯正在影響著企業自身的運營流程。資料化、本地化和社交化是網際網路時代商品經營的三大特點。蘇寧和美的首先做的便是經營資料的開放共享，以需求和趨勢驅動商品運營;隨後是制定本地化的地區攻略。
在推出雲店、易購服務站等一系列網際網路化的運營實體後，蘇寧平臺的價值正在一步步凸顯，而美的也在尋求突破，不僅需要線上這把利劍，更需要線下這個已經被升級了的戰場。
案例二：與奧馬共贏“最後一公里”
供應商之所以願意與蘇寧結為緊密的合作伙伴，除了蘇寧線上線下O2O全渠道資源外，還因為其擁有的增值服務能力——2014年12月，蘇寧的物流雲面向社會完全開放，商戶們不僅可以共享蘇寧的物流資訊，還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統內共享，藉助蘇寧的大資料探勘進行預測生產和庫存管理。
以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友，兩家公司在銷售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關係，蘇寧物流開放後，物流成了第三塊合作板塊，而奧馬冰箱很快嚐到了新甜頭。
具體來說，蘇寧物流的大家電配送，在全國90%以上的地區可以實現次日達。奧馬原定15天的時效要求，對蘇寧來說簡直就是小Case，可以100%完成。
除了配送時效，奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應鏈整合能力，並藉此實現大資料分析指導生產，庫存共享、共同銷售，從而使奧馬有效減少了庫存積壓，降低了物流成本，並與蘇寧實現了快速響應。
案例三：給小夥伴們“輸血”
隨著國家相關政策的開放，擁有大量供應鏈的企業已經開始放棄與銀行合作，而是自己成立金融部門，做供應鏈金融業務。著眼於未來佈局，蘇寧必須在供應鏈金融領域落下一棋。
2012年12月6日，蘇寧開始涉足供應鏈金融，其目的是加快開放平臺建設，實現“超電器化”戰略，促進供應鏈、物流、金融三個環節高效融合，從而降低風險，形成面向消費者、供應鏈的完整的金融服務板塊，做到對整個供應鏈的物流、金融的支撐。
2013年3月，蘇寧將供應鏈金融業務面向中小微企業全面開放。
2014年2月，在蘇寧物流升格為物流集團的同時，蘇寧金融部門同時升級為蘇寧金融集團，牢牢地在“三雲”中佔據了一席之地;同年9月，蘇寧投入10億元成立“供應商成長專項基金”，幫助供應鏈中的中小微企業實現融資。
自蘇寧供應鏈金融平臺上線以來，針對供應商與蘇寧合作流程的各個環節，成功為蘇寧上下游各類供應商提供票據貼現、單據融資、庫存融資等融資服務，規模達數百億元。尤其是一些中小企業，充分利用蘇寧供應鏈融資期限短、放款快、利率優的特點，解決了供應商融資過程中出現的“短、頻、急、快”等需求，保障了企業自身經營發展所需要的短期資金週轉。
案例四：從“三流”走向“三雲”
任何商業理論都必須有邏輯嚴密的架構模型來支撐，而根據中國零售業網際網路化的階梯式發展趨勢，張近東建構起了一個“三階段論”的商業模型：
一是傳統電商階段：主要是基於PC網際網路，圍繞產品展示和交易的電商平臺佔據主導地位。
二是O2O零售階段：由於移動網際網路的出現，出現了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務的趨勢。
三是全價值鏈的網際網路階段：網際網路開始深入零售業的核心，零售業最本質的資源，如物流、資金流和資訊流等，將藉助雲端計算、大資料全方位提升，重建新的核心競爭力。
張近東認為，第三階段正在走向深入，將會愈發觸及零售業本質——多年積澱下來的物流、資金流和資訊流優勢，這是傳統網際網路企業的盲區。他因此篤定，蘇寧的網際網路零售商形象，一定會大力推動供應鏈網際網路變革、網際網路金融、物流社會化，從而實現傳統零售企業的全面網際網路化。
事實上，網際網路的本質就是開放、共享，原來閉門造車的模式已被業界摒棄，建立包括上游供應商、下游終端消費者在內的完整生態圈，才是網際網路化的本質。現在，隨著網際網路技術的深度運用，不僅為“三流合一”提供了技術基礎，更為其社會化提供了想象空間。
在打造網際網路零售平臺的過程中“+渠道”，在提升產業鏈價值的過程中“+商品”，以及在構建零售業核心競爭力的過程中“+服務”，物流雲、資料雲、金融雲就是蘇寧“+服務”模式的三大神兵利器。
首先，在物流的網際網路化方面，蘇寧從供應鏈物流的整體角度，運用大資料探勘，啟動“物流雲”專案，向平臺商戶和供應商開放共享，從而將企業物流變成物流企業，“物流雲”從成本中心變為利潤中心。
其次，在資金流的網際網路化方面，通過將內部資金流社會化為“金融雲”，滿足消費者多樣化的'金融需求和供應商的各類融資需求。
再則，從資訊流的網際網路化看，資訊流是零售業的核心資源，蘇寧將自身的資訊建設能力向社會開放，推進零售行業“公有云”服務。
從“三流”到“三雲”的理論變遷，固然是網際網路技術變革演進在蘇寧身上的一個縮影，更是蘇寧藉助技術進步，在社會化過程中更好地實現自我價值。
策略：以物流為核心競爭
一直以來，物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。
早在“蘇美爭霸”時期，當對手忙於對外收購永樂電器和大中電器，卻把配送業務對外發包給專業物流公司時，張近東主要做了兩件事：實施資訊化和夯實物流基礎。現在看來，張近東的確算是棋高一招。
策略一：學習沃爾瑪 自建物流體系
不必諱言，在物流建設上，張近東學習的目標是沃爾瑪。
早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流資訊系統MIS，此後引入射頻技術、行動式資料終端裝置和物流條形碼等技術，在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使採購庫存、訂貨、配送和銷售實現一體化、無紙化。顧客到沃爾瑪店裡購物，在POS機列印小票的同時，沃爾瑪的採購和銷售計劃部門及上游供應商的電腦上，都會顯示出相關資訊，各個環節及時完成本職工作，減少時間浪費，加快物流迴圈。
到了2001年，沃爾瑪作為世界500強企業中的領先企業，在全球僅佈置了70個配送中心，說明它的物流組織結構設計得非常精緻到位。而研究發現，沃爾瑪的配送中心設立在100多家零售店的中央位置，每一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求，運輸半徑基本上為320千米左右。
沃爾瑪的實戰經驗表明，物流體系的強弱直接影響到零售企業的銷售與核心競爭力。構建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進一步填補和佔領空白市場，自然成為及時配送的關鍵。
鑑於此，張近東暗下決心，必須解決物流痛點，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。於是，張近東親自開著沒有空調的小車，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天後，最後確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫裡的物品挪到基地，用專門的配送車集中統一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。
不知不覺中，張近東的創新演變成了行業標準，並一直延續至今。
策略二：深化佈局 打造第三代物流
為了進一步保持競爭優勢並顯著降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統，針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，減少配送里程和工作時間，徹底轉變人工排程的傳統作業方式。
經過實際測算，該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫裡，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產品從廠商到消費者的全過程都有資料記錄，確保服務全程可追溯。
當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表，當時具有國內領先水平的南京雨花物流基地投入使用。
蘇寧第三代物流倉儲中心採用二級配送模式，首先通過一級配送負責將各類商品從區域大庫運送到區域內的所有二級城市，再通過二級城市物流配送中心配送到戶。與以往的第二代物流中心採用三級配送模式，即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶模式相比起來，第三代物流模式在蘇寧資訊系統的控制下，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鐘左右。
在強大的貨源儲備、高效的資訊化排程控制下，蘇寧有條不紊地實現了即買即送，3小時到位，在消費群體中樹立起良好口碑。
繼南京雨花物流基地之後，蘇寧在北京、瀋陽、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動輒數萬平方米的物流中心，都將承擔起所在城市及周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥(300千米範圍內)、門店配送、零售配送(150千米範圍內)等。建成之後，每個物流中心可以滿足約50-100億元的年商品週轉量的作業要求。
按照規劃，蘇寧最終要在全國建設大型現代化物流基地60個左右。張近東曾很明確地指出，加快建設物流中心是蘇寧為百年老店目標奠定的物質基礎。
