供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展。下面是小編為大家分享供應鏈管理戰略意義及步驟，歡迎大家閱讀瀏覽。
(一) 對現代流通方式的創新
流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下, 批發被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應該說BtoB 即傳統的批發在社會商品的流通中佔據相當大的份額, 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩定, 並積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新, 是新的利潤源。在供應鏈中, 上下游企業形成了戰略聯盟, 因此它們的關係是相對穩定的。它們通過資訊共享, 形成雙贏關係, 實現社會資源的最佳配置, 降低社會總的成本, 避免了企業間的惡性競爭, 提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。
(二) 加速現代生產方式的產生和發展
供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的`發展。現代生產方式是依據比較優勢的理論, 以現代資訊科技為手段, 以企業的核心競爭優勢為中心, 實現全球化的採購、全球化的組織生產和全球化的銷售。於是現代物流成為與現代生產方式銜接的樞紐, 與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。
(三) 改變現代社會競爭的方式
在傳統的生產和流通中, 競爭方式主要是企業之間的競爭, 既有同業之間的競爭, 也有供應鏈中上下游企業之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產和流通的規律和次序, 使企業的效益下降, 更有甚者, 導致了產品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價為主要手段。
現代的供應鏈管理使上下游企業形成戰略聯盟,社會競爭從企業的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度, 是現代資訊科技更高水平的競爭。這將導致這個社會現代化程度的提高。
(四) 導致企業機構和供應鏈的重構
供應鏈的管理不僅是技術和管理方法, 還涉及到企業組織和產業組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理, 在企業內部要進行業務流程的重構, 企業組織機構的重構。在重構中, 要衝破“大而全”“小而全”的傳統生產和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導。在企業外部要進行供應鏈的重構, 選擇好自己的戰略聯盟夥伴。規範聯絡的程式和技術, 並對風險和利益進行合理的承擔。
(五) 促進現代資訊科技的應用
由於利益主體的不同, 供應鏈的管理比企業的管理更為複雜。特別是供應鏈的各企業的地域分佈更廣, 因此, 現代資訊科技是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用瞭如EDI、POS、自動補貨(CAO) 、預先發貨通知(ASN) 、廠家管理庫存(VMI) 等資訊科技。它們在供應鏈管理中產生, 反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷髮展。
供應鏈管理核心步驟指南
1、需求管理：指的是瞭解企業各個產品線的現有需求、生產數量、交貨期、產品認證和優先次序。
需求管理的成功關鍵在於，掌握當前資料、協作能力和擁有廣泛的可預見性。通過優秀的軟體解決方案可以根據需要來提供無縫連結，及時獲得各種重要資料，例如船運記錄、訂單記錄、歷史預測及當前預測等等，從而幫助企業掌握上述資料。另外，動態整合與分解的資料、採用各種預測方法，以及創造一個更好的協作平臺的，也是大有幫助的。通過有效的需求管理，企業就能夠讓管理流程中的日常工作實現自動化，並且快速分析正在出現的市場機會，集中精力分析需求變化，加快市場響應速度，而不僅僅只是做到對需求的預估。
2、供應計劃：目標是使庫存、資源容量、生產線與需求相匹配，確定可以達到的目標，及不同的資產水平將如何影響預期的供應計劃。
這一匹配流程通常被稱為“粗略產能規劃(RCCP)”，或者“生產規劃”。根據不同級別、產業的內在屬性，以及用於匹配或平衡資產與需求的演算法，制定供應計劃所採用的方法也不一樣，重要的是要確定在不同的具體情況下，哪種方法是最適合的。但通常來說，有兩個主要的目標，即提升對響應度與同步性的洞察力。
3、模擬分析軟體：即利用模擬分析工具建立協同模擬環境，藉以掌握內部運作，幫助確定供應鏈計劃(SCP)、或銷售與運營規劃(S&OP)流程中所涉及的資料之間的交換。
然後，在此基礎之上，製作需求表並執行匹配流程，這只是供應鏈規劃過程的一個開始，實際上就是分析源資料和模型結果，以確保企業不會過度投入，更重要的是，避免錯過任何商業機會。有時這也被稱為“修復”流程，關鍵的支援要素是基本業務分析與動態業務分析，或者是預先性分析等。
另外的兩個次要步驟是：
1、可供銷售量(ATP)：指的是在實際訂單下達之後，向客戶做出的關於產品數量的具體承諾。其“複雜性”程度包括簡單檢視可用庫存、複雜地權衡計劃庫存，以及修改相對重要的待執行任務。
2、庫存模型與策略：重點是要了解企業目前的業務運營規模需要達到怎樣的庫存水平，確定安全庫存，預防不可避免的供需變化風險。庫存策略的目的是管理風險，庫存模型的用途是幫助管理者發現和掌握風險。
那些剛開始使用軟體來支援更加智慧化供應鏈計劃的企業，通常會從需求管理入手，然後是建立總體的供應鏈規劃應用體系或者是庫存模型。在這些都具備之後，一般還需要進行評估，以確定下一步要採取哪些最有利於企業的措施。實際情況證明，循序漸進地改進現有功能或者實現新功能，是最好的辦法。而一些已經採用這一方法的企業則應該從評估環節開始。但總體而言，需要切記的是做好“計劃”，而不僅僅只是執行，擁有一份周密計劃的好處在於：
1、可以為企業制定一套可行的預期計劃，避免錯失商業機會
2、確保所需“資產”能夠馬上到位
3、讓企業的所有活動都同步化。
