如果你是新任的人力資源主管，有一天電梯裡只有你和總經理兩個人，你會利用這４５秒問什麼問題來加深他對你的印象？
近年來，績效衡量指標如創新週期、品牌管理、企業文化、企業聲譽、人員價值等，已成為預估企業長期獲利能力的評估工具，並被投資分析師與管理顧問公司視為須積極管理以將股東價值極大化的主要價值要素。我們統稱這些指標為組織能力。
組織文化常見的定義之一為“被大部分成員所接受的價值觀、規範及行為，並內化為成員互動的指引原則”。以其呈現面向，可分為核心價值、行為習慣及語言符號，核心價值是最深層、也最不容易改變的內涵。企業文化的重要性，可由組織架構、經營理念、管理制度、工作效率等證明。
所以，電梯裡的好問題之一，是提醒管理者對企業文化的思考與期許：“為達到市場要求，提升組織競爭力，我們的員工應該具備那些特質？”
儘管許多管理者把ＩＢＭ近百年來面對各項挑戰仍屹立不搖，歸功於其強大企業文化的支撐，並強調文化與價值觀的不可動搖性，但也有越來越多的理論主張應由上而下展開，即以企業願景與策略為引導，往下展開流程、績效指標及企業文化。
在此架構下，文化的界定基礎來自市場定位與經營策略，雖然實務上常會有混淆界定的雜音。
一個明顯的例子，是曾喧騰一時的惠普與康柏併購案引發的企業文化爭議。創辦家族為堅持６５年來所自豪的“品質”與“創新”文化，提倡“專注與執行”策略，希望惠普全心經營本業，反對併購康柏。但以執行長菲奧莉納為首的公司派，為迴應市場的需求與競爭，不僅將惠普的工程師文化轉變為行銷導向，更希望通過“併購康柏以擴大規模”策略以增加競爭優勢。
這裡出現兩種截然不同的取徑，一是以文化特質為前提的發展策略，另一則是由策略引匯出對應的文化特質。
由此引發的“策略與文化之因果關係”思考顯示，企業文化雖是全體員工對未來方向的共同企盼，但不代表永遠不能改變。
回到現實環境，企業被迫面對外在變化對日常營運帶來的影響，如併購熱、企業電腦化、全球化、委外風潮等，若堅守長期的核心企業文化，最常付出的代價就是失去迴應變遷的.敏感度與彈性，而陷入經營困境。
許多現象顯示，高層管理者逐漸正視企業文化的重要性：管理團隊制定經營策略時，不再只檢視財務面或流程面的配合，更會考慮到文化與人員的適配性，文化重整成為組織變革的重點。
許多公司網站開闢了闡述企業文化與理念的空間，招募條件不只列出學歷和經歷，還加上與企業文化呼應的人格特質要求。但在投注這麼多的努力後，我們是否看到相對豐碩的成果？
管理者未能成功建立企業文化的常見原因，第一是領導問題，領導者未能明確宣示其決心或未以身作則。其次為溝通問題，即文化特質未明確傳達給員工，或員工無法看見文化與策略及日常營運的連結性。最後是未制定配套措施，任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導就達到效果，必須有配套措施。
處於今日強調“十倍速競爭”時代，領導者面對策略方向與核心價值的取捨，思索在變革與保留的分界，才是最大的難題。
