很多企業都非常關心人力資源的建設。但是呢，大家在自己HR當中有三個目的。第一個是把事情做得更為完美，進一步提高工作效率。第二個是建立良好的人際關係，受到大家的歡迎。第三是對人施加更多、更有力的影響。作為HR的經理，在這三項實際的工作當中，你會怎樣去排列它的優先順序，你認為哪一個是最重要的，是你工作的核心，選擇A朋友們請舉手。有沒有朋友們認為是這個。選擇B的朋友們有沒有，選擇B的有不少，建立良好的合作關係，選擇C對於他人施加更多、更有力的影響，今天選擇C的這個比例很高，看來今天來的專業人士果然非同凡響。三個選擇來講，我相信很多沒有舉手的朋友更多選擇A和B，選擇A的朋友是成就動機，選擇B是親和動機，選擇C的朋友是權力動機，你的動機是不一樣的，主導動機不一樣，決定了你的想法。這是美國著名心理學家david提出三種動機，分別就是成就動機，權力動機，和親和動機。在場每一位都是三位動機的組合，只是三種當中哪一種動機對你行為影響是最大的。我們一一來分析這三位動機對我們每個人的影響。在分析之前，先要提兩個關鍵點，或者是兩個陷井。
第一個動機並不等於能力，動機有別於能力，比如一個優秀的銷售人員，最主要的目的是承擔，要拿銷售額，實際上來講，他與客戶的親和動機並不高。但是並不代表他沒有很強的親和能力。親和動機和親和能力是有根本性的區別。所以希望大家首先要理解動機和能力的區別，對於一個HR不要以親和動機為核心，並不代表你沒有親和能力，動機和能力是有別的。第二個“權力”不是個貶義詞，是個中性詞，我看來沒有選C的朋友其實比較擔心，是不是說我權力慾很強，我是不是價值觀很強，實際上大家要理解，權力是一箇中性詞，不是貶義詞。我們過去誤導的內容都不是中性的。比如網際網路全球化，我曾經看一個報道講，現在白領不是去上班的，是去上網的。如果離開了網路不知道是幹嘛的，每天泡在網路上。同樣網際網路全球化造成infosys這樣的全球最大的企業，中國工廠有10萬月薪800的擰螺絲錠的工人。你可以想想產能和利潤多麼高。我們一直覺得矽谷在中國來講最牛的，其實矽谷最牛的不是中國人，是印度人。造就了infosys這樣的公司，但實際上對恐怖組織也影響非常大。最近拉登投資了幾個非常有名的公司，最後發現拉登居然是他們的股東，非常難堪。
全球化網際網路對世界的改變，一定有正面的地方，一定也有負面的地方，一定是中性的概念。同樣的權力這個概念既有正面的，也有負面的，它是中性的，你想做有價值的事情，有影響力的工作，沒有權力是不現實的，沒有影響力是不可能的。我們在分析之前，先看兩個關鍵點。
從成就動機來講，在企業能夠擁有眾多這樣的員工，發展速度比較快，因為這些員工天天思考怎麼工作更有效，怎麼跑得更快。這是企業的干將，如果你當領導，手裡有這樣的員工是非常大的福分和造化。當他被提升到管理崗位，往往由於追求完美主義，所以允許同級別其他的同事，或者與其他的下屬，可能有一點點摩擦，效率反而會下降。這是有成就動機的人可以去思考問題。看看大家是屬於成就動機還是親和動機。
剛才我看親和動機舉的人比較少，因為我接觸HR的人員裡面他們經常把親和動機放在優先，我應該處理好人際關係，讓大家覺得我對他們非常好。實際上這是一個本末倒置的一個現象，人際關係很重要，但是人際關係絕對不是目標，只是一種手段，一種方法，好的人際關係，一定有利於你工作的推進，但是你做任何事情，或者你工作的主要目的，是為了達成良好的人際關係的話，那麼在這種情況下，或者是你走入了一個人力資源的誤區，或者現在在某種意義上可能你是自私自利的表現，你不關心企業的經營目的能怎麼樣達成，你不關心企業的戰略怎麼樣實現，你關心的是我作為一個HR，我能不能受大家愛戴和歡迎。所以這是一個本末倒置的表現，可以講是自私的表現。
尤其當這樣的經理人職位提升越高的時候，就會在企業塑造一種你好我好大家好的行為，這是危險的。你作為一個HR的經理，要很喜歡，很擅長，要透過你的影響力，從高層當中獲得相應的權威和支援，推動HR在企業當中的成長和發展。我們一定要能夠去影響別人，然後透過影響高層去影響整個企業，這是我們每個企業HR一定要追求的一個目標。一定要讓你的高層堅信，HR對企業的戰略至為重要的，如果做不到這點，HR的工作其實就是事務性的工作，沒有那麼大的戰略意義。
所以我們每個HR經理你的動機一定是組合的，一定是每個動機都有一部分，但是其中主次關係，主從關係是非常重要的。如果是一個人力資源的專員，或者是普通員工，對這樣的人來講，最佳動機曲線，就是以成就動機為主導。他關心效率，關心結果，以權力動機為主，親和動機隨後輔助。如果在座各位朋友已經是人力資源的總監，甚至是人力資源的副總裁等等這位職位的話，那麼你工作的核心就是與企業高層共同配合，推動企業戰略的實現，這樣的群體裡面，你的權力動機就是核心。所謂的成就動機應該居於其次，親和動機應該是最後的，這應該有你的非常清晰的一個概念和定位在裡面，很多朋友會說我這麼工作已經十幾年了，還能不能改。我就是希望跟大家搞好關係，過去對通過高層去影響大家重視不夠。那麼研究表明，絕大多數人通過培訓和指導親身實踐都可以改變你動機的組合。我們大家要想對企業高層產生影響力，就要從一開始把你的權力動機，構成為你的主導動機。
那麼企業這個字，中國人設計這個字是非常有意思的，大家看“企業”這個字，“人”字在上面，如果把人字去掉的話，就停止了。企業就停止了，對於企業老闆來講，沒有一個企業老闆會不重視人才。只是他表達的方式不同，可能重視的程度不同，重視方法不同，但是每個企業老闆都會重視人才，無論是陽春白雪的海歸，還是自己奮鬥起來的本地經理人都會重視人才。過去經常講人財物，人是排第一位的，人去掉，企業就停止了，通常的老闆，在企業當中最信任什麼角色，一個是財務經理，一個是管財的，財和物一塊管，一個就是人，人力資源經理是管人的，如果在座各位人力資源的經理，你的`老闆還沒有把你當做他主要信賴的人的話，可能需要自己想想自己怎麼樣改變。跟大家分享一個管理者的雙向特性，這樣一個核心的觀點。
企業當中每個人就像在家裡面一樣，你既是孩子的父母，你也是父母的孩子，你是扮演雙重角色，兩個角色千萬不要搞反了。這是你必須承擔的責任，而在企業當中，也是如此。你既是管理者，你同時也是被管理者。任何人都逃不出這條鐵律，任何企業和個人都逃不出。人力資源上面還有總裁，是不是總裁最大的，其實不然，總裁背後還有董事會，還有董事們，董事會後面還有股東大會，還有投資者，投資者背後還有投資者，這就是螳螂捕蟬黃雀在後，價值鏈出來之後，我們作為人力資源經理要注意是不是往上看幾層，你的老闆看著在管你，實際上也被董事管著，被投資者拿把槍頂著，你投資者每天跟你講小李你哪哪要做好，基本上開董事會如果業績沒有達到就要下課了，董事會就會被背後投資方一再要求，為什麼投資這個企業，我就要看投資回報率，誰的高就把錢投給誰。級別越高的人，其實背後頂的那把槍是越大的。級別越低的人那把槍都是小米槍到了董事會那是大炮，一炮就轟死了，這就是一個螳螂捕蟬黃雀在後的價值鏈條。
這個價值鏈條裡面我們要知道HR的目標是什麼，但是重要的是HR的目標跟你老闆的目標是什麼關係，是一致？還是沒關係，還是矛盾，還是衝突，等等還是部分有關係。還要關心企業的目的，董事會對公司什麼樣的期望，股東大會對公司什麼樣的期望，這樣的情況下往上看兩層，才能知道老闆喜怒哀樂是什麼，現在很多HR經理根本不知道老闆喜怒哀樂是什麼，怎麼產生影響力。這個喜怒哀樂不是給他端茶送水，不是這個，人力資源要了解老闆目標是什麼，董事會目標是什麼，HR的目標怎麼配合老闆的目標，董事會的目標，這樣的話，人們才能夠心是在一起的。
那麼老闆的目標通常是什麼？說起來很簡單，利潤增長、市場佔有率、產品在市場上的排名。如果是上市公司還要調公司的股票價值。基本上逃不出這幾條，這就是它最核心的目標。說起來像倒白水一樣，大白話其實是老闆最關心的東西，其實你講員工流動率他都不關心，或者他跟這個利潤，公司股票比起來，相對過程性的，技術性的指標，要看到最核心關心的內容，人力資源管理工作，能不能非常堅決的，非常清晰配合企業老闆關於利潤增長、市場佔有率、市場排名、公司價值這些指標，決定你能不能在高層產生影響力的唯一方法。
所以要講一個領導所好，到底是褒義詞，還是貶義詞，還是中性詞，投領導所好，在工作當中投領導所好，至少是個中性詞，不是大家所理解的貶義詞，老闆的目的是什麼，老闆對HR真正需求是什麼，都不能很清楚掌握的情況下，不可能在高層產生影響力的。所以在工作當中，投領導所好，是為了跟老闆有勁往一塊使，大家目標共同，去形成一股合力，而不是為了溜鬚拍馬。你自己覺得你自己在溜鬚拍馬，如果但是連老闆目標是什麼都不知道的情況下，你覺得你的工作對公司會有價值嗎，壓根兒不會有任何的價值，你做你的做，他幹他的，你們倆永遠是平行線不會有互動的一天。人力資源定點陣圖，我相信很多朋友都有所瞭解。我們能不能從行政的專家，走向一個人力資源的專家，從反映員工的心聲，走向幫助員工成功。我們被動接受變革，成長為變革的推動者。因為在很多企業裡面，能夠真正幫助老闆做企業變革的人，最有可能就是人力資源。但是恰恰在很多企業實踐當中，人力資源首先就是企業變革的障礙和反對者。
公司推銷人力資源績效管理的時候，很多人就會想這個推行的時候，我是不是被搞得不舒服了，我的工資是不是也被扣了，先把自己的問題先想了想，再去解決幫助老闆怎麼去推，這種企業變革的效果可想而知。所以你是變革的被動的接受，還是你是一個變革的推動者。與企業的戰略是不是鬆散的連結還是成為戰略的參與與推動，這一切，關鍵是看執行，如果一個HR經理能夠很好在四個方面完成轉變的話，我舉一個提法，叫做中層的無冕之王，中層裡面你是老大，將來提副總裁你是最有可能的。現在中國公司要提副總裁，首先想到做市場和銷售的人，人力資源想提副總裁，只有一些比較優秀的，觀念比較新的企業才有可能。這其實也是跟我們人力資源跟企業戰略有關係的，因為你跟企業戰略總是脫鉤，所以提拔的時候沒有想到你。我相信這個趨勢向首席財務官提拔CEO的可能性越來越多，關鍵是你的工作和企業戰略密切相關的。
從四個緯度，人力資源如果想在高層產生影響力，核心第一條，就是你與企業戰略的關係。我們人力資源現在的狀況，我們幹部的儲備，我們學習能力的建設，能不能支援企業未來一年到三年戰略建設，這是作為人力資源專業人士要給老闆的一個報告。按照一個季度滾動提交這樣的報告，如果這樣的工作都沒有做的話，你在企業高層不可能有影響力。
第二個人力資源要堅決符合於企業戰略，我們曾經遇到一個公司的狀況，公司老闆說提升產品質量是我們公司今年核心戰略目標，大家很高興回去了，結果人力資源部做的具體工作的跟老闆的戰略目標基本上南轅北轍，背道而馳。主要投放應該在產品的研發，製造和運輸這些影響產品質量的環節裡面，最後人力資源部做的預算，這幾個部門，培訓費一分沒有給，把所有的增加經費給一些維修部門，招一大批維修工程師，給了一大批維修經費，實際上跟提高企業產品質量這個戰略是反方向的。如果提高產品質量應該是在研發，製造運輸這些環節，而不是維修這個環節，維修是產品已經不好，出問題了，趕緊去補救，這就是另外一回事。這是典型的案例，這個企業還挺大的，你做的事情和企業公司老闆的戰略基本上南轅北轍，是很難對老闆產生影響力的。
變革我們剛才講了，要成為幫助員工和部門的專家，這些不多展開，因為後面還有幾位企業人力資源總監都有很豐富的實戰經驗會給大家進行全面分享。
人力資源的演化，在過去自己公司也好，包括自己做的諮詢專案裡面，我們人力資源都一直給了這麼一個規劃的一張圖。我們可以擠進小圈子了，從一個事物處理中心，上升到業務績效中心，再往上公司的業務夥伴，在事物處理中心只能完成日常事務出新，當成為一個績效中心，天天講的是培訓、績效、薪酬、企業文化等等這些東西，當你上升為公司戰略業務合作伙伴的時候，你會講戰略的推動，幫助員工的成功，變革的推動者，從你天天講話的內容就可以看出你在公司角色是什麼樣的。但是這裡面有一條本很多HR經理忽略的一條，從邊緣到核心，不是意味著管理，不是意味著特權，更多意味著責任和承諾。管理不是意味著特權，而是意味著責任。你是不是已經做好充分的準備，要承擔起這樣的責任，我們遇到很多HR經理都想往核心圈子裡面擠，但是一樣要承擔起責任的時候，基本又回到原狀了，原形又露出來了，這是大家需要警惕的現象。從邊緣到核心是每個人的夢想，是每個人職業生涯的規劃趨向，是不是做好付出承諾，付出代價的準備。
人力資源管理者非常複雜的特點就是，在企業裡面扮演非常多重的角色，這是我做企業這麼多年最大的體會，人力資源管理者感覺像有部電視叫《雙面嬌娃》在很多CEO面前，希望在CEO面前成為無所不談的搭檔，獲得老闆的信任，而在員工面前要當知心姐姐，排解他的壓力，排解他的痛苦，鼓勵引導他，幫助他做職業生涯的規劃等等。同時在這裡需要大家記住，人力資源跟工會是兩個概念，不要把人力資源當成工會，說我替員工伸冤是主要的工作。知心姐姐和工會是兩回事，對於同級職業經理來講，HR應該是一個指導者，和幫助者，我聽到很多HR最愛說的一句話說，每一個部門都是半個HR經理。一開始琢磨這個話挺有道理的，部門經理物件聽起來覺得不錯，是這麼回事，對人得重視，慢慢慢慢就發現，有的HR經理這句話是話裡有話，工作沒做好，就是經理沒有重視工作，就不是我的責任。任何一個部門經理，無論做市場，做銷售的都是半個HR，這句話太對了，完完全全正確，但是對HR經理來講，這句話絕對不能構成你推卸責任的伏筆，這意味著你更大的責任。因為搞技術，搞銷售，搞市場畢竟不是HR的專業人員。雖然我們要求他成為半個HR經理，但是他畢竟還不太懂，這種情況下，專業的HR人員如何給他更充分的培訓，引導，監督，反饋等等，這些實際上對HR經理提了更高的要求。HR經理不要把這句話當做一個託詞，一定要當是負起責任一句話。HR經理扮演非常多重的角色，在企業裡面，見人說人話，見鬼說鬼話，見神說神話，一定要很快速切換這個角色，一旦切換不過來的情況下，狀態非常痛苦，就會覺得是夾在中間的，受夾板氣。從經理，總裁，股東大會，任何一個人在裡面都是三明治，都是一個夾板氣，你一定要很好轉換這個角色過來。
如果工作做得不好，就是一個夾板氣，工作做得好就是一個香餑餑，領導離不開你，下屬跟著你幹有奔頭，這裡面大家經常講人力資源做什麼工作，要上情下達，下情上達。任何一個老闆都希望人力資源很好做到上情下達，就是把領導想講的話，用你的嘴告訴每個員工，一個老闆講的話，資本家說的話，不靠譜，你站在你的意義考慮，如果人力資源用你的話講，關注度高很多。每個老闆都希望HR很好做到上情下達，一定要做論述題，要非常有感染力。做上情下達不要簡單一句話就完了，一定要喋喋不休，掰爛了跟員工講，而且不同型別的員工講得不一樣，核心是一樣的，表達是一樣的。上情下達要反映問題，很多人力資源經理就更不擅長了，非常忠實的，憂心忡忡告訴領導，公司現在什麼什麼問題，覺得結束了，他覺得我這個工作做得挺到位了。其實不然，老闆在那兒多數問題都會了解，只有一小部分老闆不瞭解的，希望聽到你的解決方案，你的建議是什麼。你跟老闆應該這麼講，公司現在據我瞭解，存在什麼什麼樣的問題，我已經做了哪些工作了，去解決這些問題。同時呢，我有以下三個建議，建議公司能夠ABC怎麼怎麼做，老闆從中選一個，咱們開始往下辦，這樣下情上達才是有建設性的意見，不要讓老闆去做論述題。你得讓老闆做選擇題。有問題我有三個方案，請你選擇，然後我去執行，這樣的話，你跟公司高層的溝通，你對他的影響力就會非常非常的有效。所以這點也是在企業實踐當中給大家一些建議。
如果要對高層產生影響力，就像我們德魯克管理學大師所講的你是否做出了貢獻，你是否產生了價值，這是每個人力資源經理必須時時刻刻自問自己的一個問題，企業每個高官也是如此，你是不是為這個企業做出價值，有沒有貢獻，我們做人力資源經理更是要如此。如果你沒有產生價值、沒有創造價值，沒有為公司做出貢獻，你的影響力在高層是不可能產生的。
HR的戰略價值是什麼？聚焦在HR戰略性價值，HR工作做得再漂亮都沒有用，如果公司業績不增長，公司不賺錢，HR專業性體驗再充分也沒有任何意義，各位HR你們戰略意義在於：第一個提升企業的業績，怎麼去提升企業的業績，你們手中有效工具就是績效管理，你的績效管理就是要完完全全聚焦在提升企業的業績，人力資源經理必須要把自己的專業性和公司的目的緊密聯絡在一起，否則就是沒有意義了。第二就是要創造良好的工作氛圍。第三就是培養優秀的人才。現在各個老闆無一例外都非常關心人才問題，一個就是招聘，一個就是培訓。如何能夠建立起強有力的招聘渠道，如何建立強有力培訓體系，這些構成你在老闆當中是不是能夠有一個高層的影響力。這三條大家都懂，都理解，但是實際上一做工作就跟這都沒關係了，天天除了一些事務性的工作，弄點糾紛這些事情了，希望大家在你的工作當中非常聚焦，非常堅持把三條貼到你的電腦螢幕上，或者貼到你面前桌子上，你做的每天工作，是不是跟這三個極為密切的相關，大家做的工作跟這個有一定的相關性，但是不是極為密切的相關非常重要，我只是一個拋磚引玉，因為待會兒人力資源總監會從三、四個層面，展開一一的剖析，和深入的探討。
最後一張PPT，在企業裡面，各位人力資源經理只會面臨一個非常大的苦惱，就是每個老闆自認為自己特別懂人力資源，特別懂HR.財務報表不會寫，不會做帳，就覺得財務人士是專業人士，計算機不會程式設計就認為是很困難的事情；物流每斤每兩算不清就認為很複雜的事。我打交道的就是人，老闆可能認為自己不懂財務，可能不懂物流，可能不懂技術，但是一定多數認為自己懂人，懂HR，這是大家面臨的重大考驗。這種背景下大家怎麼看的工作是有挑戰性的。老闆對HR沒有神祕感，沒有對你專業性遵從感，這種情況下是有挑戰性的。這裡面給大家建議就是HR的經理，不要自己去教訓也好，教育也好，培訓也好，你的老闆，因為他自認為他懂人，懂HR，這是你們必須要非常清晰的概念在裡面。這個時候你可以用體驗式的一些方法。
比如說用一些資料，用一些實事求是的一些案例，別的企業怎麼成功的，比如大家今天聽到了，說中外運人力資源怎麼做的，迪信通人力資源怎麼做的，哪些方面在我們企業當中就能用得上，你這麼跟他說，比你說我對企業人力資源有什麼方法，這個效果要好得多，要用外來和尚來念經，這是非常重要的一點。
所以總結起來，我跟大家分享這個內容，是我企業實踐的內容。我從高管角度看人力資源，以及對人力資源有什麼期望和期待，待會兒我們其他人力資源總監們會從專業的角度來看。把各個企業優秀的成功經驗分享給在座各位，總結來講，要創造價值，還要善於傳遞價值，酒香還是怕巷子深，說起來容易，做起來比較難的，執行力是非常大的考驗，做企業人力資源經理執行力不強問題更大，績效管理，企業核心因素都在大家手中，大家的發展對企業的長期成功是非常非常關鍵的，今天時間有限，更多的話題也無法展開，大家如果有管理方面的問題，我們可以在我的部落格上大家更多來探討，最後也預祝我們各位人力資源的朋友，能夠更為專業，能夠在企業的高層當中，能夠產生更為深遠，更為重要的影響力，從而實現自己職業生涯的成功。
