2000年網際網路“泡沫”飛舞的時候，有一家看起來非常不錯的網站在短短的一年時間裡，經歷了從“迅速崛起全線膨脹急劇燒錢大幅裁員徹底垮臺”的故事，這可能是很多中國·COM公司在那個時期的常態。倒閉就倒閉了吧，沒有先驅哪有後來的成功者？並不是有很多失敗者認真地考慮了失敗的原因，特別是很多經理人換一個地方又過起了風光的日子。當然，到今天能生存下來的網際網路公司，慢慢地都找到了一些盈利的模式。而在那個時候的那家網站，有一位副總裁卻久久的不能平靜下來，認真地思考了很多問題，於是在2001年出來了一本名叫《最後裁掉我自己》的書，為中國網際網路現在步入健康發展的軌道提供了極具價值的參考。
此人名叫鄭成武。奇怪的是，在不久前接受本刊的訪談時，鄭成武對他以前的這些經歷並沒有多談。2004年10月，鄭成武負責又開通了一個網站，名稱仍與兒童相關，名叫“報童網”。這時，鄭成武40歲，他說：“這可以算是我在四十歲的時候選擇了重新創業。”
書寫教訓
2000年那家網站停運後，鄭成武本有進入新的機構，擔任新的職務的機會，但他沒有這樣做。2002年他回憶說：“我無法逃避失敗的責任。雖然失敗不都是我造成的，甚至可以說都不是我造成的，但我解脫不了內心的沉重。那麼多資金，那麼多人才，那麼好的管理團隊，那麼先進的網路技術，那麼高檔的辦公環境……怎麼創造不了財富，最後落個‘裁掉我自己’的命運呢？”
鄭成武1985年畢業於中國人民大學新聞系，後又攻讀哲學，成為碩士。他還長期從事媒體經營工作，曾任女性月刊雜誌社副社長和黑駿馬報刊發行有限公司執行董事長。1996年6月，作為執行人推出我國第一本全綵母嬰雜誌《媽媽寶寶》（現《媽咪寶貝》）。
思考和寫作本是鄭成武的習慣。於是，他把自己關在家裡，開始清點網站興衰的是非曲直，寫出了《最後裁掉我自己》的關於網際網路公司興衰成敗的力作。
鄭成武認為，網際網路公司能夠做到收支平衡的時候，自然會找到贏利模式。大多數網路公司的失敗是成本收縮得不夠，反映的是網際網路第一代CEO們不希望他們的理念垮臺。
鄭成武指出，失敗的網路公司往往經營理念錯位。管理者把網路的特性誤解為網路公司的經營方式。從而使經營者不是圍繞著“如何贏利”展開，而是圍繞“如何體現網路特性”展開，在戰略上背離了“企業靠經營以盈利並生存”的根本理念。
他說，網路公司雖是一種新型的經濟組織形式，但卻不可脫離現實的、傳統的經濟生活和企業運作規律。網路技術僅僅是把傳統經驗“翻譯”成計算機能夠讀懂的數字模式，但其內容是不能被改變的。網路企業應該吸收傳統企業一切智慧並用網路手段使這些智慧放大、加強，決不應該蔑視傳統企業的智慧，自作主張地改變它。
鄭成武在反思中得出結論，網站失敗的致命錯誤之一是偏狹地理解網路，只有“網路”，沒有“企業”，對網站沒有實行企業化經營，沒有使用傳統企業的經營智慧。網路公司雖然大都由網路技術精英執掌門面，但僅僅有網路這一形式，僅僅有技術，不進行經營和營銷，也只能乾燒錢。
網路公司第一代CEO基本上是網路技術方面的精英人才。網路技術的尖端性，歷史性地把網路公司的最高管理權首先交給了技術精英，也正是在這樣的平臺上，技術精英們認為自己是網路時代真正的經營管理者。而“傳統企業”的管理者在敬畏新技術這一挑戰時，也無法撼動精英們的位置。這是歷史的必然程序，誰也無法迴避或改變。
·COM公司由盛而衰的歷程還揭示出一個問題：如何將美國網路模式與中國本土實際相結合。“他們精通網路技術，熟悉美國化的`企業管理模式”，但是，“在他們頭腦中美國網站及其理念至高無上，而網站對技術幾近‘害怕’地依賴，使網路工程師們目空一切，不服領導。可管理者對國內市場的瞭解和把握普遍缺乏經驗和重視。”
很多網站的管理和運作嚴重脫離了中國市場的實際。
在今天，這些早已成為網際網路行業的共識。有一個很時髦的概念叫“本土化”，有一些國際著名的網際網路中國公司，甚至還請了中國本土的網際網路人士來做他們的CEO，而且比以前做得有聲有色。
的確，真理總是無需多次重複就給人指明前進的方向。鄭成武這次接受本刊的採訪時沒有多說，可能還有另外的思考：我們在節約成本的時候是不是又走了另一個極端，把工程師們的價值貶得過低？而這可能會把人才從網際網路行業趕跑！
東山再起
把失敗的原因想明白了以後，鄭成武又有了新的衝動。還是要做網際網路和電子商務！他不信這種先進的模式在中國就不能落地、開花、結果。
其實，1992年鄭成武以書商的身份下海，並先後在女性月刊（現《職業女性》雜誌）做社長，在《媽媽寶寶》做社長，都是以公司的形式來運作的。1998鄭成武還創立了黑駿馬報刊發行公司，任董事長，這在當時是民營資本的第一家報刊發行公司，第一年還創下了1400萬的可觀利潤。回想起這些經歷，鄭成武覺得還是要做自己有志向的行業才有優勢、有幹勁。還有2000年做電子商務物流網站的經歷和人脈，為鄭成武的重新創業打下了堅實的基矗2003年的時候，鄭成武通過他以前物流網站的總監與紅馬傳媒的創始人曹傑見面了。曹傑一直對報刊訂閱情有獨鍾，一直就想涉足報刊訂閱電子商務這塊領域。2002年，曹傑曾經嘗試做過一個報刊網路平臺，但因為團隊不到位等原因，不久就放棄了。
曹傑一直有通過網路訂閱報刊的想法，但並不是很明確，於是經常與鄭成武溝通，鄭成武給了他一些建議。通過不斷的溝通，在2004年5月底的一次溝通中，鄭成武認為曹傑的想法已經成熟，已經考慮清楚了網路報刊訂閱的商業模式。曹傑希望鄭成武找一個合適的人選，當時鄭成武身兼多職，也做著自己的公司，所以並沒有動心。鄭成武認為，合適的人選應該是既熟悉傳統媒體業務，又熟悉電子商務網站運作的人。考慮來考慮去，鄭成武說“沒有找到合適的人馴，其實是沒有找到比自己更合適的人眩後來，鄭成武就對曹傑說：“我來做吧！”於是他放下了手頭上的工作，來到報童網。
創辦特色網站
2004年10月18日，一個專業的平面媒體訂閱網站報童網 正式開通，並得到了新聞出版總署的支援。
業界認為，作為一家民營企業，紅馬傳媒旗下的報童網的開通，創下了中國平面媒體網上訂閱的五個第一：第一個真正的商務網站。在國內眾多的報刊訂立網站中，真正實現商務系統，即在報刊B2C功能實現最全的，還只有報童網一家。報童網以其完善的易付平臺，可以實現訂戶快捷、方便、即時、穩定、安全的網上訂閱報刊。在技術上，報童網可以說是國內比較完善的一家。
第一個專業且資訊全的網站。報刊訂閱是一項煩瑣、複雜的工作。報童網聘用了專業人才，並通過技術手段，設計了一套國內較為先進的網上訂閱軟體，有效地進行訂戶資訊的管理。報童網通過兩個月的準備，收入了我國公開出版發行的報紙2567種，期刊9736種，目前正在進行報刊社資料整理中。
第一個以訂閱為主的網站。報童網所開發的商務功能、訂戶資訊管理都是基於實現網上訂閱功能。而並不是單純的炒作，是實實在在的做網上訂閱。並確定了報刊社加盟的最低門檻全部免費。鄭成武說：“要實實在在地為報刊社提高發行量，真正讓網上訂閱成為報刊訂閱的主要方式，讓報刊網上商務真正成為報刊發行的主渠道。”
第一個具有線下配合的網上訂閱服務體系。報童網不僅提供了網上訂閱服務，還依託了小紅馬擁有的全國兩千多人的快遞隊伍，實現報刊訂閱後的投遞工作。
第一個更人性化的訂閱管理。一方面，報童網的技術實現了訂戶即時、穩定、安全、方便的訂閱方式，使訂戶足不出門，在辦公室和家裡就能實現訂閱。另一方面，報刊社可以通過網站的管理系統，自由地管理報刊社的訂閱資訊的釋出，可以滿足報刊社訂閱資訊及時更新和管理；還可以及時瞭解訂戶訂閱報刊的情況，使報刊社可以監督網站的訂閱情況和回款情況，保障了報刊社的即得利益。鄭成武說：“服務報刊社，一直是我們生存的根本。只有真正的保證報刊社的利益，才有中國傳媒業長足的發展。”
據鄭成武介紹，報童網開通一個多月後，網上排名很快從剛上線時的全球八十多萬位到了全球排名八千多位。主要是採用了幾項措施，一是與網實現了，在網的首頁就可以直接到達報童網，入口網站的流量支援帶來了報童網較大的流量是一個方面，而報童網推出的訂報送票的活動也吸引了大量的瀏覽量；二是在通過媒體進行報道，也帶來了一些社會影響和瀏覽量。三是在內容上開設了一個軍事頻道，通過整合全國的軍事類報刊，針對人們對軍事瞭解比較弱的情況，把軍事這塊內容做大，除了視訊、外，還有成形的商務訂閱。
在資本方面，聯想通過對報童網的考察，決定注入幾千萬的資金持股，更好地推動報刊網路訂閱以及票務線上的業務。據悉聯想第一批將注資3000萬。鄭成武說：“聯想也想通過這個行業加入到中國報刊訂閱體制改革的洗牌當中去。”
“叫板”中國郵局
鄭成武說，2005年報童網的整合經營特點將會有更大程度的體現，線下和線上的實力不斷加強，通過線下的戰略合作的方式將更加有效地利用資源。
鄭成武介紹，中國票務線上、小紅馬、報童網都屬於紅馬集團，就整體來說，報童網是在使用內部資源。而且三者的戰略框架是一致的。對於中國票務線上，第一，報童網需要使用的是網路技術方面的東西。票務線上的年營業額可以達到4000多萬，其電子商務的技術是非常成熟的。在設計網站時，報童網主要負責邏輯，票務線上負責資料庫的完成，在人力資源方面共享。第二，共享票務線上的客戶資源。主要是票務線上的20萬固定客戶，其中一部分是訂閱報刊的客戶。這可以說是戰略資源的支援。對於小紅馬，第一，報童網需要其報封廣告，這種印在快遞信封上的廣告，具有強迫性閱讀的性質，消耗信封的同時，自然傳播了廣告資訊。第二，也利用小紅馬的客戶資源。小紅馬累計客戶有150多萬，這裡面大部分是商務公司。他們建立了一套非常完善的、不斷更新的資料庫。第三，小紅馬快遞共有大約800人的投遞隊伍，既可以解決物流的問題，又可以有效地控制報童網的成本。第四，小紅馬的物流管理“軟資源”，比如在北京有26個物流分訂站，可以把報刊訂閱和物流配送很好地結合起來。第五，小紅馬目前在全國已有27家連鎖店，分佈在全國各個結點城市， 2005年報童網會通過在北京的報刊徵訂與物流配送結合起來後的一些經驗，複製到那27家連鎖店所覆蓋的城市。
本著做好一個堅實的平臺的想法，報童網會把線下的觸角伸展得更長。他們在商務寫字樓的大堂、辦公室的內部，以及連鎖店等場合將不斷地推出報刊展示活動，利用小紅馬的徵訂和投遞，使媒體發行增量落到實處。
鄭成武分析，中國報刊訂閱的網站並不少，比較好的也有三、四家，但是普遍對線下的資源佔有不夠，導致平臺比較單一。而其他如噹噹網，更想做的是零售方面的業務。像報童網這樣的整合經營模式的網站，還沒有第二家。鄭成武說，這是他們通過各方的諮詢和多層面考慮後找到的經營方向。
此外，報童網通過和新聞出版署、報刊服務中心達成協議，使報童網成為新聞出版署、報刊服務中心對外宣傳有關業內資訊包括展會、研討會等方面內容的一個工具和平臺。鄭成武認為，通過這樣的合作能夠進一步提升報童網在業內的地位和影響度。
“我們不希望做小買賣，我們希望做一次大的戰略投入。我們希望從戰略上能夠掀起一個關於中國報刊訂閱、發行和整個社會體系的變革。”鄭成武說，“小買賣，大戰略”是發展的趨勢。
報童網與千龍網合作做了一個專題，叫做“電子商務時代的報刊訂閱”，對中國報刊訂閱的體系和狀態進行了比較深入的思考，探討利用電子商務的特色來剖析中國報刊訂閱的體系發生性變化的“因子”。
鄭成武說：“誰是這個因子，誰可以承擔這個因子的作用，就可以和中國郵局來競爭。”鄭成武分析，郵局並非不能通過網路來做訂閱業務與服務，但是郵局的網上訂閱為什麼不能像其他商家做的網上訂閱那樣的有影響呢？這就是郵局的體制問題，是管理制度的問題。因為要是在短期內快速地建立這樣的平臺，需要非常大的前期投入，主要是精力方面的投入。
