一、專案要進行整體管理，善始善終
整個專案開始要做好專案整體計劃，在專案的整個過程當中，始終要按照專案計劃執行，如若遇到專案發生變更，要進行影響分析，得到批准後製定變更計劃，並按變更計劃執行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關的專案利益干係人，說明變更的原因和產生的影響。
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專案首尾工作也是專案管理中，一項重要的工作。需要將專案過程當中產生的檔案資料進行整理，歸檔;對專案的費用和進度進行審計和稽核，對專案的質量進行檢驗和驗收;對專案的整個過程的利弊得失進行總結和交流。
變更計劃在軟體專案中經常遇到。控制好軟體專案的變更，首先需要做好專案的開始目標基準的確定，基準的使用者需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。
自己做過的一個專案，開始為了佔領市場和儘快拿下合同，在使用者需求還沒有詳細提供的條件下，就與使用者簽定了合同，後來不僅費用受到限制，就連時間不夠，在專案過程當中，使用者方還總是變更軟體的'功能和要求。因為沒有一個基點，我們認為是變更需求和新增功能，而使用者方認為是合同範圍，不能因此增加費用和時間。這個專案在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實需求不明確，使我們在後來的專案程序中一直處於被動。
所以專案從一開始就要做好計劃，搞清目標。只有專案的目標明確，合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好專案的變更，這些是保證專案能夠順利完成的基本條件。
二、專案範圍管理理論解決了專案開始需求不清的問題
需求管理是專案範圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發過程當中的所有管理原則的先決條件。只有在開發的目標被清楚明白地表述和理解的情況下，軟體開發才能以一種有計劃的有序的方式進行。實際上，沒有文件化的需求，在開發工作完成前後都很有可能發生產品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟體質量保證這些在其他關鍵過程當中涉及的原則，都是從一個穩定的基礎開始的，那就是文件化的需求基線。
什麼需求?需求是指“分配給軟體的系統需求”，或者更簡潔地說，“分配需求”。這些需求有可能是技術方面的(比如：功能和效能需求)，也有可能是非技術方面的(比如：釋出日期，開支限度)。
區分開需求管理和軟體需求分析是很重要的。一旦分配需求被文件化，並且被所有受影響部門(客戶，系統工程，軟體工程)通過，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理變更而已。沒有證據證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟體開發的全部基礎。事實上，通常它們不是。
優化和精確描述需求，填補漏洞，將含義表達得更清楚是軟體需求分析要做的，分析的結果被稱為“軟體需求“。這樣，作為需求管理的輸出的分配需求實際上就成了軟體需求分析的輸入。需求管理遠遠先於軟體開發的技術行動，而軟體需求分析則是關鍵開發技術行為的第一步。
從這裡的描述看來，需求管理的活動簡直太簡單，太基礎了，顯然沒有哪個軟體開發組織會不有效的進行著這種活動。問題經常出在企業對透明度的懼怕。客戶覺得保持需求含糊不清，鬆散或者無正式檔案能夠給他們更多的機會去說：“那並不是我所要的，那並不是我認為的需求的含義”。文件化清晰的需求可能迫使使用者在系統滿足了文件化的需求但沒有滿足實際需要的情況下，為開始變更負責。相似地，開發人員覺得含糊不清，鬆散或者無正式檔案的需求能給他們更大的餘地，允許他們與預算和進度儘可能地接近，然後說：“這就是我們所認為的需求的含義，如果你需要其他的什麼東西，你必須另外付出代價。”文件化清晰的需求會迫使開發者承擔滿足這些需求的義務，並使他們暴露於開支、進度評估不準確的風險之下。
這樣一來，儘管客戶與開發人員的利益動機相對，但他們卻走到了一起。每一方都認為他們在保護自己的利益，鞏固自己討價還價的地位，但是事實上每一方都在走向將來的失望和爭吵，為專案埋下了一刻定時炸。
三、專案時間管理理論指導我們在專案管理中怎樣抓主要矛盾
以前進行專案管理時，是根據經驗和每個人的工作特點，進行專案的分工的，軟體專案基本是按照需求分析，概要設計，詳細設計，程式碼程式設計，除錯和測試，使用者驗收等幾個主要過程來進行的。但將專案分工更加細化，每個小過程的時間估算是多少，整個專案可以最短用多少時間來完成，怎樣合理安排人員，怎樣抓專案中的關鍵環節等等，這些都沒有進行過量化的分析和管理。
專案管理的實施最為直觀的就是縮短專案時間。利用專案管理理論、方法，有許多縮短時間的例子。美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程精細分解，按導向圖建立起控制關係。他們驚奇地發現，檢修過程選擇不同路徑總時間是有差別的。通過反覆壓縮最長路徑上的任務，將工期反覆優化，最後只用78個小時就完成了通常需125小時完成的檢修，節省時間38%。這就是至今專案管理工作者還在應用的著名的時間管理技術cpm，即“關鍵路徑法”。
