一、 作者介紹
哈默而 ( Gary Hamel ) 是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。哈默而被《經濟學家》( Economists ) 雜誌譽為“世界一流的戰略大師”，暢銷書《第五項修煉》和 The Dance of Change 的作者彼得·聖吉 ( Peter Senge ) 則讚譽他為“西方世界在戰略領域最具影響力的思想家之一”。由於他提出的一系列管理觀念，徹底改變了許多知名成功企業的戰略重心和內容，他已躋身全球名列前茅的管理思想家。
哈默而與普哈拉(C. K. Prahalad)1990 年在 Harvard Business Review 發表的《核心能力》 (Core Competence) 一文，至今已被奉為經典。此後他在重要期刊發表了許多文章，影響巨大。他的書不多，但每本均受到極大關注。他與普哈拉合著的 Competing for the Future 曾被《經濟學家》( Economists )、《金融時報》(Financial Times)、《華盛頓郵報》(Washington Post)等報刊評選為近十年來最具影響力的管理書籍之一。該書認為，企業要追求持久發展，就必須把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力。他提出，戰略家或企業領袖必須打破舊有的思想框架，忘卻過去的成功模式，轉而以開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，在創新中掌握競爭優勢。
二、 文章內容
1、核心能力的概念及特徵
核心競爭力(Core Competence)這一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商業評論》上發表的“企業核心能力”一文中提出的，他們指出，所謂的核心能力，是“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。”核心能力是一組技能和技術的集合體，而不是某一單個的技術和技能，通俗地說，企業核心競爭力是企業長期形成的，含於企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，並使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的關鍵的能力。企業的一般競爭力，如營銷競爭力，研發競爭力，理財競爭力，產品競爭力等，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力是處在核心地位的，影響全域性的競爭力，是一般競爭力的統領。例如，微型化是索尼公司的核心競爭力、它不僅包括產品設計和生產上的微型化，還包括對未來市場需求微型化選擇模式的引導等等。一般來說，核心競爭力有以下主要的特徵：
1.1重視使用者價值
核心能力必須特別有助於實現使用者看重的價值。那些能夠使企業為使用者提供根本性好處的技能，才能稱得上是核心能力。例如，本田公司在發動機方面的技能稱為核心能力，因為此能力可以為使用者提供很有價值的好處：節省油、易發動、易加速、噪音低及振動小。而本田處理與經銷商關係的能力就不是核心能力，因為很少有使用者是因為本田經銷人員的能力，而在眾多的品牌中選擇本田汽車。因此，使用者是決定某項能力是否是核心能力的最終裁判。
1.2獨特性
一項能力要成為核心能力，從競爭的角度看，還必須是獨樹一幟的。如果企業核心專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢。這種獨特性往往依賴於企業的專有技術、自身的學習積累。如英特爾公司的計算機微處理器技術。
1.3延展性
即核心能力應為企業開啟多種產品市場提供支援，對企業的一系列產品或服務的競爭力都有促進作用：它猶如一個“技能源”通過其發散作用，將能量不斷擴充套件到最終產品上，從而為消費者源源不斷地提供創新產品。如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微重量控制技術方面的核心能力，使其成功進入影印機、鐳射印表機、照相機、成像掃描器、傳真機等20多個市場領域。
1.4價值的可變性(核心能力的暫時性)
一定時期內的核心能力在一段時間以後可能就成了一般能力。例如，在70年代和80年代，以每輛車的次品率為指標來衡量汽車質量、無疑是日本汽車公司的核心能力。但到了90年代中期，以每輛車的次品率為標準的質量已成為各個汽車製造廠的必備基本條件。這種變化在其他行業也到處可見。經過一段較長時間、當年的核心能力會變成後來的基本能力。質量好，上市快，服務滿意，這些曾經是公司優異水平的體現，現在在許多行業已成了普遍存在的優勢。
一般情況下，核心能力是企業內部不同能力整合，很少有企業的單一能力，能夠成為該企業的核心競爭力，它是企業跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識與運用知識而形成的整合知識和技能。因此，要仿製經過整合的核心競爭力要比模仿單項能力困難得多，因為核心競爭力的整合機制與相關環境條件是難以模仿與複製的，從而，核心競爭力是無法購買和交易的。
此外，要正確認識核心能力還必須理解核心產品的概念：核心產品是核心能力的載體，是核心能力的物質體現，同時也是核心能力的市場體現;核心產品是最終產品的重要組成部分，是聯絡核心能力與最終產品的紐帶;公司通過核心產品的自行生產，防止祕密技術的擴散，將核心能力保持在公司內部。企業為了維持核心能力領域的領導地位，就必須在核心產品的生產上維持儘可能大的製造份額。不過，要注意的是，一個公司最終產品(服務)的市場份額不同於其在核心產品生產上的製造份額。如英特爾公司在全球個人計算機市場上佔的份額很少，而在個人計算機晶片生產上卻佔了全球市場的絕對份額。
有人曾打了一個形象的比方來說明核心能力、核心產品與最終產品的關係。“企業好比一棵大樹，樹幹和大樹枝是企業的核心產品，小樹枝是各業務單位，樹葉、花和果實則是最終產品，而提供營養的根系便是核心能力”。
2、核心競爭力的這些特徵，決定了它對企業長遠發展超乎尋常的戰略意義。
第一，超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之問的競爭直接昇華為企業整體實力之間的對抗，所以核心競爭力的“壽命”比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比侷限於具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區。
第二，核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更為深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產品領域也遙遙領先。
第三，企業核心競爭力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重大躍進。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產品週期越來越短，核心競爭力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手很難以模仿，因而具有較強的永續性和進入壁壘;另一方面，由於建設核心競爭力的投資風險和時間超過業務部門的資源和耐心，這個方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的侷限，更多地從企業整體戰略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，並及早投入企業核心競爭力的建設之中。在建設核心競爭力的競爭中落後的企業，往往很難再趕上來，很難想象有誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無線通訊技術方面的競爭優勢。
3、核心競爭力的管理
同其他無形資產一樣，核心競爭能力也存在管理問題，它主要包括核心競爭能力的識別、建立、發展以及保護等方面。
3.1識別
企業有效管理核心競爭能力的前提是企業管理人員首先要對現有核心競爭能力有清晰的認識。首先要明確，企業是否存在核心競爭力，進而決定下一步努力的方向。
根據前述的核心競爭力的特徵，從識別標準上看，核心競爭力至少要滿足三方面的測試：(1)它是否是競爭差異化的有效來源?它是否使企業具有獨特的競爭優勢而難於為競爭對手模仿?(2)是否存在顧客可感知的價值?核心競爭力應能夠使顧客感受末端產品對其利益的買點或賣點。(3)它是否實現了範圍經濟?表現在是否覆蓋了多少部門或產品?是否提供了潛在的進入市場的多種方法?
3.2建立
核心競爭力如何形成?如何造就?我們在前面已作了簡單的討論。對於企業而言，關鍵的應包括：(1)開發或獲得構成的'技巧和技術。(2)整合這些技巧和技術。企業競爭力的根本體現就是如何協調整合所有這些多種多樣的技術和技巧，這是個需要長期一致努力的過程。
3.3發展和應用
企業有很多核心競爭能力，意味著許多開發新產品或開發新市場的潛力的存在，若只在某個部門應用，則意味著範圍經濟的未曾實現，造成資源的極大浪費。為使核心競爭能力的作用發揮，就需要在公司內部乃至外部不斷地運用核心競爭能力，從一個部門到另一個部門或者從一個區域到另一個區域。這是核心競爭能力作用得以充分發揮的時候，也是實現最佳範圍經濟的時候。
核心競爭力應用的最大問題是資源的配置問題，很大程度上是人力資源的配置問題。企業應形成一種機制、保證把最優秀的人才配置到員工潛力的競爭能力上。另外，競爭能力的載體——僱員經常的思想和經驗交流也有利於競爭能力的轉移，具體可定期不定期地舉行正式、非正式的研討班或討論會等。
3.4保護
核心能力的領先地位可能在許多情況下喪失：(1)沒有一位高層主管全權負責管理企業能力;(2)部門之間溝通或交流的障礙;(3)資金投入不夠，可能造成能力的萎縮;〔4〕核心能力攜帶者〔掌握核心能力技術的公司員工〕的流失，可能導致關鍵技術的外洩或核心能力作用無法發揮;(5)與其他企業的合作，由於疏忽，能力可能被聯盟夥伴順手牽羊帶走;(6)放棄某些經營業務。通用、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先後退出彩電行業，從而失去了各自在影視像技術方面的優勢。
核心能力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心競爭力的喪失所帶來的損失無法估量，因此要加強對核心能力的保護。綜上所述，在競爭的環境下，企業欲獲得競爭優勢，必須從企業與環境特點出發，培育自己的核心競爭力。通過核心能力的開發和利用，有助於企業實施有效的競爭戰略——不斷地發展新業務，開創新的企業獨享的市場空間，積極地迴避競爭，使企業永遠立於不敗之地。
