導語：下文是百度HR高階總監到母校進行的演講。如何才能招最好的人，給最大的空間，看最後的結果是這篇演講稿的核心。
今天非常高興能到母校做演講，能到勞動人事學院做演講。剛才幾位教授講了很多中國社會的結構性矛盾。我的理解是，高大上的非常高大上，草根的非常草根，造成了現在的兩極分化，很多事情做起來非常困難。
但是今天我們要講的是，站在網際網路尤其像百度，我感覺人才矛盾點更多集中在高大上那邊的事情，也就是說你會發現原來當大家覺得就業還是問題時，我們其實更多會去看人才成長機制。進入網際網路時代人才競爭非常激烈，在兩三年前我們創始人CEO跟我們說，他說資本的話語權在讓位於知本，從capitalism 轉向 talentism。這個詞我們的感受還是很深刻的，如果一些比較厲害的人能夠為你所用，其實給公司和社會帶來的價值是非常大的，這是剛才說比較高大上的部分。
那麼作為人力資源從業工作者看到的現象是什麼?網際網路環境下人才競爭還是非常白熱化的。人才的特點是非常年輕化。年輕化大家都知道，昨天中央黨校一位非常senior的人到我們公司參觀，我們讓他猜百度人的平均年齡，他說30多歲，我們說不是，26歲多一點。其他幾家網際網路公司肯定也是一樣的。而且這些26歲多一點的員工也不是民工進城，而是很多校園畢業的人直接進入公司，他們當中還是研究生畢業生比較多，確實非常年輕。
還有前兩天有一些創業者來我們公司參觀，他們問百度員工忠誠度高嗎?我們說我們非常希望員工忠誠，但是很難去要求員工有忠誠度。在網際網路時代，大家知道的東西很多，渠道也很多，你會發現高流動性也是網際網路時代人才挑戰面臨一個特點。很多傳統行業說我們流動性有多高，問百度怎麼樣，我說百度人才的流動性肯定比你們高很多，但這個比例在網際網路行業是一個非常的正常現象。
另外，很多時候你會發現總的來講都是準備不好。我們希望人才準備快於業務發展的速度，但這根本就不現實，你會發現各種業務機遇非常多，挑戰也非常大，很多時候我們老做組織準備度和人才準備度，其實都準備不好，永遠都準備不好。昨天CEO還問我準備怎麼樣，總的來說是剛做好一件事情又來了一個新的挑戰。這是一個最好的時代，又是一個最壞的時代。對於我們做人才工作也是息息相關。在這種狀況下，我們有這麼一句話——“人才很重要，人才成長機制是更寶貴的財富”。原來剛提這個口號，很多員工很反對，說你們不重視我們，但是從企業角度來講，這是非常現實的，而且對每個人也都是有好處的。
在這種狀況下總會流動，總會準備不好，我們最關注怎麼運用人才成長機制，用人才成長機制解決問題是我們非常關心的。具體來講，在百度我們人才成長機制有四句話，就是招最好的人、給最大的空間、看最後的結果、讓優秀人才脫穎而出。
什麼叫招最好的人?招最好的人就是為了吸引人，很多人對這句話有非議，為什麼招最好的，什麼是最好的，為什麼不是招最合適的人。我覺得是這樣，這跟很多年輕同學心理有關係，很多年輕同學覺得自己是最好的，而且他們確實也是最好的，只是說把他們擱在什麼地方，在什麼地方才能最好的發揮。招最好的人，吸引精英畢業生，現在大家都覺得大學生就業好像很困難，我感覺到我們想招的`人，每年來報名的很多，真正定下來的比較好的其實各家都在爭，所以這個時間我們覺得他們確實是最好的。在社招這個環境下，我們堅持招最好的，在這個行業裡面，他們的能力水平和各方面都是最合適的，這是招最好的人。
再一個，就是給最大的空間，最大的空間就是發展人的，很多時候培養很重要，培養本身不是說僅僅的培訓或者說育，其實用和育要相結合的，所以很多時候給他空間讓他發揮，這個很重要，這就是發展這方面我們堅持的，限制可能也不是那麼多。總的來講，其實，剛才在說人力資源管理，因為網際網路發展還是比較近期的事，人力資源管理很多方面我們做的不如傳統行業成熟，都是在學習，在學習過程中又要應對新的不同的挑戰，所以我們一開始其實很多的限制是都沒有的。很多時候就是給你一塊地方，相當於給你一條船，讓你自己划船，划船過程中有點經驗跟你分享一下，系統化很多是沒有。我們剛剛把系統化東西整理出來之後，發現公司又要轉型，你準備的東西原來可用，現在又會需要新的東西，我們都是邊生產邊培養，內容是現生產的。這是一個非常有特點的地方，這就是我們非常主張招到最好的人給他空間讓他自己來發揮，在這個過程中他們自己在沉澱知識，也在為組織在沉澱知識，這是我們用最大的空間來發展。
再有就是看最後的結果，確實條條框框不是很多，怎麼評價做的到底好不好，就是看最後的結果。這其實很明顯，CEO問我人才成長機制做的怎麼樣，我本來想彙報一下做的那些事情，有一些什麼樣的進展，他其實不是很關心，他最關心最後的結果是什麼。最後的結果主要是兩條，你有沒有明星效應，這其實就說明問題，沒有明星效應說很多東西都沒有用，有多少個奧數冠軍，出了幾個馬化騰、李彥巨集這個管用，其他說半天不是特別管用。其實還有一個作用，相當於開一個像黃埔軍校。黃埔軍校有一個前提，因為黃埔一期出去之後正好趕上北伐戰爭，他們上了北伐戰爭戰場，總比招兵買馬的壯丁強，打勝了就脫穎而出，打敗了另說。我們其實就是這麼一個意思，我們用最後的結果看，我們業務方面也是一樣，看最後有沒有實際的產出，起到了什麼樣的作用。
最後就是讓優秀人才脫穎而出，這是為了激勵大家的。把這一套東西運作好了之後，實際上就成了我們的人才成長機制，源源不斷地打造我們的人才供給線，要圍繞這個來去做，才能夠把它做好，這是我們要解決的問題。
最近我也做了一些新的思考。這個東西跟價值創造的閉環相連線，我覺得可能會更說明問題。大家都知道其實做人力資源也好，很多東西就是促進公司價值創造的閉環，實際上要做好價值的評估，做好價值的分配，才能夠促進價值的創造，這個閉環大家應該不陌生，在很多地方可能都看到過。我們把它跟人才成長機制合在一起，招最好的人就是發現一些有潛力的人。這些願意接受挑戰的人，能夠接受挑戰的人，是我們招的最好的人。
給最大的空間，指的機會分配，給他們分配這些機會。年輕的同學很多人眼中的價值分配要的不是最終結果，更多地是要給他什麼機會，新業務出來的時候讓誰幹不讓誰幹。這件事其實非常重要，把機會分配好後他如果有能力他就會起來，就像北伐戰爭派不派人上去當士官，派去哪個戰場，這個做好了就是非常重要的。
中間是他們自己價值創造的過程，對於人力資源要做好保駕護航的工作，但是還有一個很重要就是幫他們賦能，很多的組織培訓、各種形式的支撐，讓他們在這個方面能夠做好。很多人覺得是文化問題或者願不願意的問題，但其實很多時候不是願不願意的問題，大部分年輕同學都非常想做事情，但是他能力不足或者準備不夠，所以賦能是非常重要的，能不能的問題是很重要的。如果做出來之後，我們做好價值評估，到底怎麼分配這些價值，你給人傢什麼樣的獎勵、激勵和認可，這個非常重要。
最後讓優秀人才脫穎而出，就是做最後價值分配，讓真正優秀的人獲得很多價值，你把這個做好之後他就會有動力，然後聚人氣，就會有更多更好的人願意加入你。所以總的說，做企業就是做人氣，做客戶的人氣，做合作者的人氣，我們做人力資源就是聚人氣，聚員工的人氣，把這些做好了就可以了。這些都可以有各種各樣的手段去實施。包括比如說我們自己讓優秀人才脫穎而出的最高獎在業界也比較有名，10個人以及以下小團隊100萬美元，每年發好幾個。這些都是價值分配或者機會分配的一種表示。把這些閉環做好了之後，整個人才成長機制才能夠真正源源不斷，總是有活水能來，這個企業也能生生不息，這是做人力資源本質的東西。
