面臨像華為一樣的轉型難題，多年來低調潛行的崔維星能否學得任正非真傳，帶領德邦完成沒有先例的轉型?下面我們一起來詳細瞭解一下。
如果華為總裁任正非有空去德邦物流的上海總部辦公區轉一圈，不知道會不會覺得很感動。在許多員工的辦公桌上，包括德邦董事長崔維星本人的，都放著一本寫華為的書：《以奮鬥者為本》。作為國內貨運零擔(即不夠整車運輸條件)市場的冠軍企業，德邦的榜樣或者標杆並不是一家物流企業，或許會讓旁人意外。
這基於崔維星個人對華為以及任正非的推崇，他一直號召德邦向華為學習，這也和德邦早年的發展經歷有關。德邦和華為一樣，起家於珠三角，只是華為在深圳，而早年的德邦在廣州，從航空貨代起家，後轉入公路貨運市場，然後聚焦零擔貨運，歷經十餘年發展，最終做成細分市場冠軍。2009年德邦把總部從廣州搬到了上海。但是，崔維星對華為的關注和借鑑，從未停止。
時至今日，兩家不同行業的企業，其實正面臨著相似的轉型課題。華為靠一代神機MATE7，初步完成了從過去聚焦to B業務的電信服務商到面向個人消費者的轉型。德邦則於2013年開始上馬快遞業務，2015年第一次被納入菜鳥網路的雙十一配送體系，參與雙十一大戰，同樣面對由to B業務到to C業務的轉變。快遞對於德邦的重要性，怎麼強調都不為過，崔維星也承認快遞對於德邦具有戰略意義。另一方面，傳統快遞諸強對於德邦如何做快遞也始終保持密切關注。
可怕的或許不是德邦快遞，畢竟2014年德邦快遞不過才5億多元的收入，僅就體量而論，與四通一達與順豐相去甚遠。真正讓人琢磨不透且忌憚的，是多年低調潛行、一手打造了德邦物流的崔維星本人。德邦在貨運界的地位，就是順豐在快遞界的地位。崔常年留著板寸頭，對人有著和氣的笑容，說話太過實在。2011年崔維星獲評央視年度經濟人物，後來接受媒體採訪時說了一句大實話，沒有哪個物流公司會不丟貨”，結果這句話讓人抓住放大，一時業界譁然，崔自此又絕緣媒體三年。
但2015年註定會成為德邦的新分水嶺，7月，德邦物流在中國證券監督管理委員會網首次公開發行股票資訊披露，在德邦物流《首次公開發行A股股票招股說明書》中顯示，德邦物流擬在上海證券交易所上市。在此之前，四通一達中的中通、圓通紛紛公佈了自己的融資進展和上市計劃，而申通更是通過借殼上市的方式先行一步，上市已指日可待。物流業的競爭，已經從單個公司的競爭，演變到資本層面的競爭。開始進入快遞的德邦，面臨著全新的競爭環境。
2015年12月，上海青浦的德邦總部，崔維星接受了本刊記者獨家專訪。他開啟自己那本《以奮鬥者為本》，不僅扉頁上用粗筆記下了購書時間，8月8日，書裡面也是密密麻麻畫滿了記號，其中不少段落是用綠色熒光筆做的標記。合上書，你問他如何理解華為，他說出的答案或許讓任正非也會大吃一驚：“華為的理念就是大家一起掙錢，然後一起分錢。”
在他看來，華為強調“理性主義”，“理性、流程、資料、掙錢、分錢都比較接近。我覺得理性就是按企業的邏輯走，不是講感情因素，而是怎麼樣做到效益最大化。”
其實崔維星說的是實話，對於一家物流企業而論，最高境界就是像瑞士鐘錶一樣精確無誤，而背後支撐整個體系的一定是資料和流程。“在德邦，如果你打卡遲到一分鐘，系統會自動扣你一塊錢。”一位德邦員工說。這個小例子或許說明了德邦對時效的變態追求。德邦在零擔市場的拳頭產品是卡車航班，雖非首創，但業內口碑最好，也是以時效準確著稱，由此德邦的品牌才逐漸深入客戶心中，最終成為市場冠軍。
但現在德邦也要面臨貨運市場的錢“越來越不好賺”的事實，從國際市場上看，零擔市場的總容量也是有限的。德邦轉型升級的方向無非有二：其一，貨運企業可以向上遊延伸，做倉儲和供應鏈業務，甚至可以做得更重，直接進入物流地產模式。其二也可以向下遊延伸，做快遞業務。從行業熱度來說，上游其實更熱，連快遞企業也在紛紛跑馬圈地，大搞倉配一體化;但從增速來說，快遞行業40%的年均增速可以讓任何一個行業羨慕，“快遞才是風口，但是快遞不好做。”崔維星很明白這一點。和上游的圈地混戰，貨執行業的高度分散相比，快遞行業的難度恰恰在於，市場高度集中，格局穩定，巨頭林立。
崔維星稱德邦在上下游兩端都有佈局，但是快遞業務更像是德邦面向未來的勝負手。德邦內部也稱做快遞“是德邦二次創業”，德邦的招股說明書中披露的業務型別包括精準卡航、精準空運、標準快遞、整車運輸等。外界很自然地將德邦物流也列入了快遞第一股的候選名單中。
但在崔維星的面前，並無成功先例可以借鑑，華為的經驗不具備行業相關性，在物流行業，倒是有宅急送向C端轉型失敗導致創始人出走的例子。除此之外，崔維星最大的敵人，或許是時間。電商與資本兩股勢力在中國經濟走入下行通道時，正在輪流向傳統的物流巨頭施加壓力，希望改寫過去的行業版圖。而在德邦賴以起家的貨執行業，所謂的網際網路型物流企業也是層出不窮。更為重要的是，德邦號稱物流界的黃埔軍校，這些企業不僅在業務層面對德邦有影響，更是頻頻挖角，不斷衝擊著崔維星最引以為自豪的人才梯隊體系。此時，崔維星是否真正找到了出口的方向?德邦能否像華為一樣，化蝶重生?
參戰雙十一
相對於其它快遞企業，2015年的雙十一對於新軍德邦快遞的壓力顯然並不算大，崔維星也想不起來雙十一那天有什麼特殊的事情發生。按照德邦公司的預案，德邦各個模組都成立了應急小組。一旦突發事件發生，首先是德邦快遞本部處理，一個小時內處理不了的，升級到德邦公司的副總層面來決策，4個小時內仍舊解決不了，須升級到崔維星本人這裡決策。顯然在雙十一期間，最高應急狀態並未被啟用。
德邦物流股份有限公司快遞本部副總裁韓永彥自2013年起受命組建快遞團隊，負責快遞業務至今。他坦言在別家快遞都面臨爆倉風險時，德邦風險並不大，原因之一是快遞量增速高但是總量少。另一方面，和四通一達為準備雙十一，需要大量調配臨時性的“車、地、人”資源不同，德邦零擔業務和雙十一關聯不大，所以崔維星也提出，既然B2B不忙，那是不是把資源都往C端上去轉?比如在場地方面，“快遞平時才佔整個零擔體系10%不到的場地面積，擠一擠都可以拿來給快遞用”。所以，德邦快遞所做的準備更多的是要整合德邦現有的資源。
對於德邦而言，雙十一最大的作用是練兵，是理順流程。韓永彥表示，目前德邦快遞的客戶很多都是德邦零擔客戶的延伸，大客戶比較多，從雙十一的過往規律看，起量比較厲害的也是大客戶。於是德邦在雙十一改變了工作方式，開始有了“駐場服務、上門服務”的味道。“我們這次雙十一針對重點大客戶做了很多嘗試，來測試我們新的電商流程。比如說，因為B類客戶相對標準化，C類客戶還是有點個性化，所以我們針對大的賣家，也去給它做了直髮，把分解線、運作搬到客戶那裡去操作，然後增加發車，增加班次，然後駐點，或者去用電子運單和系統對接的方式去做，做了很多嘗試。之後我們發現整個雙十一期間的操作效率提升得很快。”
經過這樣一輪嘗試，使得德邦快遞的業務流程和大客戶之間的銜接更為緊密，更重要的是，突出服務大客戶的能力，也符合菜鳥網路對德邦的定位，讓德邦在15家與菜鳥合作的快遞企業中，體現了自己的差異化價值。
德邦快遞目前產品定位，俗稱360，就是做3-60公斤產品段的產品。這個產品段中3-30公斤的部分，恰恰是順豐、四通一達做起來太重，而蘇寧物流和海爾日日順做起來稍輕、有些不划算的區間。
韓永彥解釋說，菜鳥在合作協議中寫明，就看中德邦快遞兩條：一個是大件的能力，一個是送貨上樓。
為什麼送貨上樓也構成一個競爭點?雙十一物流碰到的問題是，一般在家裡收貨的老人、女人偏多，讓一個老人拿一臺電腦，拿一個電器上樓，是有難度的。於是菜鳥需要能夠提供這種附加服務的快遞公司。“我們在這一塊跟菜鳥當時的定位是相一致的。所以現在我們也是希望在淘寶裡面做別人不願意做的，跟人家有差異化，我們希望能找到自己的那部分專長。德邦是做大件物流起家的，所以對於大件包裹的操作能力，有著天然的優勢。”國家郵政的統計資料也表明，德邦快遞的業務量雖然是倒數，但是攬收率是正數第二名，這意味著服務比較到位。
德邦快遞成立在2013年雙十一之前，2015年德邦快遞才第一次參戰雙十一，前兩年都是場外觀摩，這種偏謹慎決策的風格，和崔維星本人的風格完全一致。
2013年才進入快遞領域，是不是太晚了?這個問題曾經有無數人問過崔維星。“說晚也晚，說不晚也不晚。”這是崔維星的回答。
“我們是希望後來者居上。我們看不準方向，就等人家看準了方向我們再進來。大家總是說抓機會，哪有那麼多機會抓?我們就是等人家看好了方向再進來，進來之後做得比人家強，這是我們希望做到的。如果一定比人家先行一步，那我就先知先覺了，就得我特別聰明才行。我們無法做到特別聰明，但能夠做到比別人能吃苦，或者是比別人付出更多，把握更加精準。”他甚至拿龜兔賽跑的寓言舉例子，烏龜跑得慢，但是也可以跑贏兔子。
和華為一樣，德邦很愛用諮詢公司，用IBM做規範管理，用麥肯錫做前瞻性研究。要不要做快遞，怎麼做，麥肯錫作為智囊也起了很大的作用。“但是麥肯錫也不懂快遞行業啊?”面對這樣的問題，崔維星比喻說，麥肯錫的作用就好比是家庭教師，他先學，學會了再教德邦。他還為合作伙伴打掩護，認為決策慢也不是麥肯錫的拖累，“麥肯錫是講商業邏輯的，沒那麼驚天動地，但是對我們安全。”
當然，德邦快遞團隊也算是很勤奮的學生了。目前其團隊有2萬多人，管理團隊大多數人和韓永彥一樣，幾乎都是從零擔業務線轉過來的。令人驚訝的是，德邦的快遞團隊全是外招的新人，很多是剛畢業的學生，原則上，德邦不要從其它快遞公司過來的人。
某種程度上，這也是德邦獨特文化的核心所在，連德邦自己的人也承認，幾乎不接受任何空降，所有人才梯隊全部自己培養，“這在中國的民營企業中，可能是獨一無二的。”一位高管說。
崔維星作為董事長，更多的精力其實是放在管人和用人上，至於物流行業的一些趨勢研究，他反而是放手給各個業務條線去摸索。
在一把手的帶領下，德邦打造了一套非常獨特的人力體系。一個故事是，德邦的每一級幹部，什麼待遇薪酬開什麼車，都有嚴格的規定，如果你晉升一級，你的座駕也會晉升一級。有點像打怪升級是不是?但是公司有些部門的總監後來發現，同為總監，跑市場的人開的'車卻是高階總監級別的車，就跑去人力問為什麼。得到的回答是，人家要出去見客戶，可以開好一點，你們每天都在公司裡，就無所謂了。
“好鋼當然要用在刀刃上。”崔維星說。
人盡其用
有人說時間是崔維星最大的敵人，因為德邦此時做快遞，難免面對兩個共同的難題。其一，快遞員越來越難招;其二，快遞業越來越難賺錢。
崔維星迴答很狡猾：“如果一個困難是大家的，我從來不會煩惱。如果是我自己特有的問題，我才擔心。”他的邏輯是，以上兩個問題本質也是一個問題，都和人有關。人的素質提高了，服務好了，錢總是可以賺到的。他反覆強調的以客戶為本，也是任正非強調的。
德邦根據自己歷年招聘大學畢業生的經驗反饋，總結了哪些大學招來的學生留得住，用得好，晉升多。有一次崔維星看到重點招聘的大學名單裡沒有自己的母校廈門大學，就問為什麼，人力資源副總直接回答說：“廈大很好，但是不適合德邦。”
不僅是廈大，很多著名大學在德邦都有此定位。比如武漢大學，2012年到2014年，德邦招聘40個人，到了24個人，留下了3個人，晉升了2個人。與之相比，同期哈爾濱商業大學招聘了105個人，報到78個人，留下了34個人，其中有13個人獲得了晉升。比哈商大更受歡迎的，是西北農林科技大學。從2006年到現在，這家估計很多人不知在哪個城市的學校，為德邦貢獻了1個副總裁，5個高階總監，6個總監，經理39個。一位人力資源經理直呼：“這數字太恐怖了。”
西北農科大很多學生的專業，用德邦的話說是“學習如何種花花草草”，但就是這裡成了德邦的人才基地。德邦的人才策略，用人力資源經理的話說，是在二流大學找一流的人才。而崔維星說的更直接，德邦需要的年輕人是“胸懷大志、又一貧如洗”。也只有這樣，他那套如何掙錢又如何分錢的文化才能發揮作用，德邦才能打造出中國最有戰鬥力的物流軍團。
一位知情人士告訴本刊，具體招聘時，德邦還有很多奇葩的習慣，比如家裡是兄弟兩個的，比獨生子女更受歡迎。大學生招聘時現場分配工作城市，一定是遠離家鄉和學校所在城市，南方學生一定會被派去北方城市。
即使這樣，德邦也承認人才永遠有缺口，僅僅就快遞而論，崔維星希望未來可以發展到3萬多人。另一方面，正是由於德邦的人才梯隊在業內享有盛譽，隨著資本的進入和物流業的火爆，德邦成為被挖角的重災區。一個年薪在40萬左右的高階總監，被同行或者網際網路創業公司以百萬年薪挖走屢見不鮮。
一方面人才在向外流動，另一方面，德邦仍舊堅持不接受空降兵，概因以前也有少許空降的例子，但都無法成功融入德邦文化。崔維星強調，雖然德邦不大接受空降，但是並不意味著封閉，與諮詢公司的長期合作，就是充分利用外腦的作用。
不過，德邦內部認為崔維星這些年最大的改變，就是開始接受迴歸員工。早年，以崔維星的性格，斷不能接受員工跳槽後吃回頭草。
改變的原因呢?崔維星承認，“這又是一個問題，我們研究過，回來的人對公司好，忠誠度高，穩定性強，對公司產出高。最近回來的高層不多，級別低的人有。現在歡迎回來，但是得有崗位你才回來。現在我也怕，他們回來就會影響後面的人提拔的空間了。”
隨著網際網路思維的興起，即使是像德邦這樣的行業龍頭，也並非沒有被顛覆的可能。過去一年，貨執行業最熱鬧的就是車貨匹配軟體的興起，但是崔維星搖搖頭，這個在貨執行業摸爬滾打了20年的老將謙虛地說自己“看不懂”，看不到商業模式究竟在哪裡。他說有些公司的“志向很偉大”，但是“我沒有覺得他們能夠生存，就靠燒錢，燒完錢怎麼辦?一直能燒下去嗎?最終是需要利潤。”他坦陳德邦也在研究怎麼做，但是感覺不太成熟。他甚至提醒底下人說，不需要過多創新。
他解釋說：“我們不是網際網路企業，不是阿里巴巴、騰訊，我們就是運貨，運貨就是把成本降低一點，把收入增加一點，把客戶需求搞多一點。不要走錯路，把邏輯搞對，把效益提高，把人的積極性調動起來，就搞這些。我們是集團作戰，創新的要求沒有人家那麼高。我們是要把方向理出來，逐步做深做透。”
崔維星就像個精明掌櫃，德邦物流生意已經越做越大，他仍舊不改精打細算的本性，這個當年的小會計要確保每分錢都用對了。在德邦這樣一個看重企業文化建設的公司，從來不搞整個公司層面的新年大Party，只是各個事業部自己玩。據說有人提過，被崔維星拒絕：“你這麼做的目的是什麼?怎麼保證能達到效果?”後來再沒有人提過。
務實是崔維星本性，也是德邦本性。2015年，德邦快遞的目標是19億，雖然規模不大，但讓崔維星滿意的是，虧錢虧的少，少虧就等於賺了。“菜鳥的人問了德邦的資料後，不相信，說你們做快遞怎麼可能只虧那麼點?”韓永彥說。這才是崔維星要的效果。
