網路營銷跟傳統營銷一樣，也是在做市場，也存在著激烈的競爭。對於同類產品來說，企業之間搶奪的永遠都是同一群客戶。客戶需要比較企業的優劣，那麼，企業就應該把最好的一面展示出來。這個最好的一面就是企業的核心競爭力。
企業的核心競爭力，我們採用SWOT方法來進行分析。SWOT是四個英語單詞的縮寫，它們分別代表了優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)。
我們知道，所有的分析都應該建立在一個基礎之上的，SWOT分析也不例外。SWOT分析建立的基礎就是：
1.企業的所有優勢、劣勢、機會、威脅都是相對於競爭對手而言的，都是跟競爭對手相比較之後才產生的優勢、劣勢、機會和威脅。
分析是基於網際網路絡的現狀。網路營銷當然是基於網路的現狀去做分析。
有了這2個基礎點還不夠，企業在為自身做分析時，一定要站在一個客觀的立場上，否則分析出來的結果就會有失客觀，那樣一來，定位自然不準確了。
在運用SWOT分析時，企業要從自身的優勢、劣勢、機會和威脅四個維度來客觀地確定自己在行業中的地位，在市場中的地位。
上面已經提到過，這裡所說的優勢、劣勢、機會、威脅，都不是絕對存在的，而是相對存在的，是相對於一個競爭物件而產生的。因此，做SWOT分析的.第一件事就是要找到一個競爭對手，將這個競爭對手作為自己的參照物。
這個參照物不能隨便找，必須是準確的，能起到參照作用。這一點非常非常重要。誰才是企業的參照物——真正的競爭對手?
兩家企業怎樣才算是競爭對手呢?可以從以下幾個要素來判斷。
1.兩家企業所提供的業務，屬於同樣的類別、同樣的功能。比如說生產電腦的企業就不會把生產冰箱的企業作為自己的競爭對手。
2.大家所面對的是同一個客戶群。兩個男人同時在追求同一個女孩，他們是情敵，是競爭對手。如果他們追求的是不同的女孩，那麼他們就不是情敵了。
3.他們在處在同一個檔次、同一個重量級上面。70公斤級的拳擊手不會同90公斤級的拳擊手同場競技，因為他們不在同一個重量級上。同樣的，LV的製造商絕不會把生產街頭攤販上所賣手袋的企業作為自己的競爭對手，因為他們面對的不是同一個客戶群。
4.兩家企業提供的產品或者服務具有替代關係。《實戰商業智慧》是一份可以聽的雜誌，它主要是圍繞網路營銷來精選案例，讓那些沒有時間的老闆利用開車的時間，獲取知識，啟迪思維。如果《實戰商業智慧》僅僅只有聽的形式，那麼它很快就可能被其他雜誌替代。但是，當雜誌把焦點聚集在網路營銷上，以聽的形式給高階人士提供知識時，可以替代的產品相對來說，就少很多了。
準確地找到競爭對手，作為參照物，是企業做SWOT分析的第一步，完成第一步，接下來當然就要著手進行分析了。
但在分析時，還需要一個客觀態度。有些人在做SWOT分析時，分析過來，分析過去，越分析越沒了底氣、越失望，而有些人則不同，他們越分析，越覺得自己了不起，不管哪方面，全是老子天下第一。
之所以出現這樣的分析結果，在於他們沒有保持一個客觀的態度。正確的態度是：既不妄自菲薄，又不盲目自大。
首先來分析競爭優勢。一般來講，優勢和劣勢都是針對自身條件的。競爭優勢上，如果是生產型的企業，那麼技術優勢應該排在第一位。
在競爭優勢中，有形資產是居於第二位的。跟競爭對手相比，企業的有形資產越多，優勢就越明顯。有形資產包括了廠房、裝置、土地、資金、存款、現金等諸多方面。2008年9月份，經濟領域內的熱點就是可口可樂以3倍的市場價收購了匯源果汁。在這種情況下，雄厚的資金就成為可口可樂的競爭優勢。
第三是無形資產。無形資產是什麼呢?它可以是企業的品牌，也可以是商譽。品牌知名度，美譽度等都是企業區別於競爭對手的優勢。是一種軟體實力，而今天企業之間的競爭，更多的是靠軟實力。對中小企業而言，有著非常重要的意義。
第四是企業的人力資源。今天很多風險投資在尋找投資物件、尋找專案時，一方面看專案的技術優勢，另一方面也看經營團隊。如果經營團體裡的人非常有經驗，那麼在風險投資方來說，也會獲得不小的加分。
