學院：經濟與工商管理學院
姓名： 20122203
學號：
專業：工商管理碩士
實踐單位：
實踐日期：20xx年1月—20xx年8月
告報
關於參與職位規劃專案實施活動的報告
摘要
筆者供職單位自20xx年1月起實施了一項幾乎全員參與的職位規劃專案，筆者也基本親歷了專案實施全過程。公司實施職位規劃專案的目標，是摸清當前的人員結構現狀，設定合理的職能部門、職位、職級、崗位及明確各崗位的任職標準、能力要求、考核指標、績效評審等。專案歷經近一年時間完畢，整理製作出一套相對完善的規範檔案，並以此為標準對現有部門及崗位、人員作出調整。當然，無可避免的，專案實施過程中亦出現了一些值得後來者重視的問題，借親身參與的感受，事後對此略作總結，以作他鑑。
1、單位簡介
筆者單位為CA，是國務院國有資產監督管理委員會管理的從事電子資訊系統裝備開發、生產和銷售的大型高科技中央企業，是第三代行動通訊國際標準TD-SCDMA的提出者、核心技術的開發者及產業化的推動者，在第四代行動通訊標準LTE及其後續發展上具有技術領先優勢。CA下轄20餘家分、子公司及研究院、所，資產總規模近500億元，總部位於北京，在上海、天津、成都、西安、重慶、深圳等主要經濟發達城市設有研發與生產基地。
CA作為下屬各分、子公司的控股母公司，在20xx年底前主要行使總部巨集觀調控職能，包括制定集團巨集觀戰略，對各單位進行產業調整、巨集觀指導、決策輔助並行使協調及財務規劃等職能，但不直接從事研發、生產、製造、銷售及服務等面向市場的經營活動。20xx年初CA完成了一次內部重組，原來部分下屬分、子公司的研發部門被集中整合到總部，成立專門的技術研發及服務部門——無線移動技術研究院(“研究院”)，從事行動通訊領域面向標準及未來趨勢的基礎性預研及面向市場的實用研究，並同時對外提供技術研發與服務。
2、職位規劃專案介紹
2.1 專案實施背景
從單純行使戰略決策、方向指導及管理、協調各下屬單位運營之職能的企業總部，轉變為兼具巨集觀管理與技術研發、服務、專案合作等經營活動的半實體企業，運營約二年時間後，公司高層發現原施行於總部的職位設定、職級設定及薪
酬體系等安排，相當程度上無法適用於新成立的研究院——研究院員工與原總部員工之間的職位、職級不匹配，在工作內容與要求、考核指標、績效評定等各方面存在失衡。如何設定合理的職位級別、考核內容及標準、上升通道、績效激勵等重要事項，為員工的考核、獎勵、晉升與培訓等提供可行、可靠的依據，並以此指導員工的職業發展，便成為公司亟待解決的問題。
2.2 專案實施目標
公司作出實施職位規劃專案的決定後，便在全公司範圍進行了職位規劃專案實施的宣貫。管理層明確希望通過專案實施達到三個目標：(1) 確定各職能部門發展序列(所謂序列，指根據公司內部情況劃分成的管理序列、技術序列、職能序列、營銷序列等)及其職位、職級、績效等設定；(2) 確定各部門職位、崗位的工作任務、任職要求及考核專案與標準，建立合理的績效考核管理體系；(3) 優化人力資源管理的工作流程。三者當中，以前二者為優先考慮，第三個目標則需要後期的實踐及探索，屬於專案實施過程中的即時適應性調整。
2.3 專案實施的主要內容
基於上述目標，人力資源選擇確定了外部專業諮詢公司，並與外聘諮詢公司共同協商確定職位規劃專案實施的範圍及內容，上報公司高層批准。主要實施內容包括：(1) 梳理當前各部門、各職位、各崗位、各人員的設定狀況，完成新的職能部門、職位、職級及崗位設計，規劃員工在公司的職業發展通道；(2) 在職位、職級設定的基礎上，確定各崗位的薪酬績效管理體系，包括崗位主要工作任務、考核指標、考核方法、績效評定等，並瞭解各崗位所需的技能、專業等培訓需求；(3) 在實施前述工作過程中對人力資源管理流程等作匹配性優化。
3、職位規劃專案實施過程
3.1 專案實施基本過程
職位規劃專案的實施是一個幾乎涉及全公司員工參與的過程，由外聘諮詢公司主導，具體事務則由公司人力資源部門負責操作。不過，職位規劃既然是作為一個專案進行操作，其實施過程自然也脫不開現今業界已成熟運用的一般專案管理模式，總體上基本經歷了專案起始、專案計劃、專案實施、專案控制與專案結束等通常過程。具體到本次職位規劃專案，如果從公司發文決定啟動專案開始起算，專案實施大體經過了如下主要過程：
(1) 20xx年1月，公司正式發文啟動職位規劃專案。個人理解，正式發文的重要意義有二：一方面，彰顯專案的重要性，引起全員重視；另一方面，要求各
部門負責人予以關注，在事務安排上適當考慮專案優先順序。
(2) 成立專案領導小組，決定專案實施程序安排。領導小組成員由公司高層及各部門總經理組成，意在對專案實施過程中的重要事項進行決策，確定專案目標及整個專案實施的程序安排。本報告下文將會述及，這種人員構成一定程度上造成了專案實施的推進障礙。
(3) 諮詢公司與人力資源部門確定專案宣貫內容與形式並進行專案實施前的宣貫。宣貫有兩種途徑：其一是就共性問題召集全體員工舉辦多次會議，作各種形式的圖冊宣傳；其二是針對各部門負責人進行的宣貫，強調專案推進中可能存在的問題及解決措施，再由部門負責人在本部門作說明。
(4) 諮詢公司與人力資源部門明確各職能部門負責人及各級員工在專案實施過程中的任務，主要應處理三件事，完成相應三份檔案：一是部門職責分解，完成部門職責分解表：二是崗位工作內容整理總結，完成職位任職說明書；三是職位設定與任職能力對映關聯，確定員工自身所在的職級位置。
(5) 各部門(各級)負責人及各員工根據實際情況，按照任務要求，完成部門職序劃定、職位設定、職位說明，包括職級設定、能力要求、職責範圍、工作內容、任職要求、考核指標、績效評定等，並對照該等標準對自己進行定位，完成上述三份準備。
(6) 諮詢公司與人力資源部門根據對收回的三份檔案進行整理、分析，並參考其他公司的實踐，基於職位規劃原理，初定各職能部門的設定，職位序列、職級及各崗位任職要求與考核方式，完成各職能部門的職位規劃檔案初稿，提交專案領導小組討論。
(7) 諮詢公司與人力資源部門基於專案領導小組的意見，向各部門反饋並作指示。各部門負責人及員工在諮詢公司與人力資源部門的協助、指導下，對三份主要檔案進行調整、修改與完善。
(8) 諮詢公司與人力資源部門修訂完善主要的職位規劃檔案，附具專業意見提交專案領導小組評議。專案領導小組評議通過後，諮詢公司與人力資源部門確定職位規劃內容，並起草相應的規章制度，經專案領導小組評議通過後，通過公司制度釋出程式頒佈實施。
(9) 各部門(各級)負責人、員工針對公司釋出的職位規劃制度與統一定稿的部門職責分解、職位任職說明及職位設定與任職能力對映檔案，據實完成自身的職級定位，經部門負責人、人力資源部門多次溝通、調整並確認後錄入公司人力管理系統。
(10) 專案實施結束，相關檔案歸檔，人力資源部門按各崗位職級定位、任職要求等資訊，實施有效性管理及提供服務，確定人力資源的工作重點。
整個專案自20xx年1月啟動，計劃3-4個月(20xx年4月)完成，但實際情況是，該專案遲延4個月左右，直到20xx年8月才基本結束。而且，諸多細節性的工作，比如員工職位、職級重新設定後的談話，均未完成。
3.2 實施過程中出現的問題
通常，如果一個專案的啟動與實施，事先經過充分的有效評估與準備，即便實施過程中或可遭遇各種未能預知的因素，也會及時得到合理處理，專案實施不會有很大困難，程序當不會出現較大偏差。然而，在親身參與的這次公司職位規劃專案中，筆者認為，專案實施過程中的下述幾個表現或問題，或許是專案程序遲延的原因，而專案實施後的.未來效果也有待進一步觀察。
(1) 相當數量的員工都認為職位規劃不過是個形式，換湯不換藥，對個人並無實質性影響。甚至有些員工認為公司是在重新在設定一個大框，把大家都裝進去。這種思想下的大部分員工系以交差應付、敷衍塞責的態度來參與專案。
(2) 員工在製作職位規劃檔案時，除了會考慮自身所在部門、職位的實際狀況外，更多的是(私下)相互參考其他部門員工的狀況。也就是說，員工儘可能使自己完成的檔案與其他部門——不同部門可能意味著職位序列的不同——的檔案不要出現大的差距。其結果是，職位規劃檔案的客觀性較差。
(3) 相當多的部門負責人雖然作為專案領導小組成員，但實際上並未真正參與到職位規劃專案的實施過程中，無論專案領導小組會議還是部門內職位設定討論，要麼是指派其他人員參與，要麼在內部討論時不出席。
專案中出現的上述問題，或許重點還不單純是導致專案的遲延，是否會對專案實施的最終效果造成影響才是根本。如果一個專案的實施讓相當數量的參與人員以消極態度來對待，這本身就說明專案實施存在問題，值得思考。
4、對問題的分析及建議
一項專案實施無法按既定的進度與安排順利完成，通常是專案管理本身存在這樣一些原因：
(1) 進度安排，如時間安排、先後順序等存在不一致；
(2) 專案優先順序，如專案參與者對活動、任務的優先順序認識有異；
(3) 資源衝突，如專案成員安排與其他領域人員安排存在衝突；
(4) 專業意見與執行情況，例如在專業問題。
