引導語：所謂領導者，是指在職權、責任、職能三者之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領導者的實質和核心。下面是yjbys小編列舉一些成功領導者的分析案例，供大家參考借鑑。
日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名於世，更因為它是精益生產的起源地、全球製造業心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業學習的標杆。
企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關係，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程式、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。
豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閒置或等候他人工作的時間減少到零。根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量，因而產生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。即時生產就是在生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則，也是豐田獨創的生產管理概念。這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，爭取在第一次生產流程中就達到優良品質這是企業的責任。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越來越快越來越精確。
豐田隊生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於提高生產效率。豐田模式改變了傳統的由前端經營者主導生產數量的做法，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本(達到零庫存)，更重要的是將流程效率化。
豐田不把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧。他們認為，領導者必須是公司理念與做事方法的模範，把徹底瞭解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。寧願從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，獲得傑出成果。運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業、把人的'能量與有意義的有效作業結合起來的位置上，同時又能激發員工的熱情、幹勁和智慧，提高工作效率。
在不斷改善流程後，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用;人員也是一樣，例如，一個生產線原來六個人在組 裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
豐田非常重視他的事業夥伴與供貨商，把它們視為自己事業的延伸，並激勵他們，對它們制定具有挑戰性的目標，並幫助它們實現這些目標，要求他們成長與發展。現地現物的意思就是親臨現場檢視以徹底瞭解情況。豐田認為，解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然後驗證所得資料，而不是根據他人所言及計算機螢幕所顯示的東西來理論化。
“根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。
通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃後，誠實地找出此計劃的所有缺點，然後再製定避免相同錯誤再次發生的對策。
領導力培訓是為企業發展戰略服務，緊扣企業每個階段的戰略重點。
篇二：成功領導者的分析案例凱申計算機公司和上海張江高科技園區的許多高科技公司一樣，以超常規的速度發展，但也面臨著來自北京中關村高科技園區、廣東深圳地區等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什麼區別。然而公司財務上出現了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與凱申公司過去的風格相差甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這傢伙能呆多久?看來衝突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司內部危機發生在新任總經理首次召開高層管理會議時，會議定於上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應該忘掉過去的那一套，從今以後，就是我和你們一起幹了。”到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。
此後1個月裡，公司發生了”一些重大變化。李偉良頒佈了幾項指令性政策，使已有的工作程式做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經理張忠，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰的關鍵領域，凱申公司一直沒能形成統一的戰略。
李偉艮還命令全面複審公司的福利待遇制度並做修改，隨後將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這裡的一切，但我不想馬上走，開發計算機對我來說太有挑戰性了。”生產部經理也是個不滿總經理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我《艮喜歡總經理，不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時，李偉良是第一個感謝和表揚我們幹得棒的人。”
事態發展的另一方面是，採購部經理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但幹這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。”
但李偉良對銷售部的態度卻令人不解。蔣華是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經理的辦公室去抱怨和指責其他部門。李偉良採取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經理的辦公室了。
隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領域瞭如指掌，對各項業務的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放鬆了控制，開始讓設計和研究部門更放手地去幹事。然而，對生產和採購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽不到關於李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這裡情況很瞭解的人，但他確實領我們上了軌道。
