引導語：際關係方面的角色、資訊方面的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個整體。下面是yjbys小編為你帶來的管理者的十種角色，希望對大家有所幫助。
管理者可以被定義為管理一個組織或其從屬單位的人。除了執行長之外，這一定義還包括副經理、主教、領班、曲棍球教練以及首相。
所有這些人都有共同點嗎?實際上是這樣。他們都有一個很重要的起點：都被授予了一個組織的正式權力。正式權力帶來社會地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關係;而所有這些，又自然而然地引出獲取資訊的各種途徑。反過來，資訊又能幫助管理者制定組織的戰略和決策。
我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關的一整套行為。 人際性角色
在管理者的各種角色中，有3種直接來源於正式的權力，並涉及基本的人際關係。 “名義領袖”角色
作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節性的職務，如總統會見來訪的顯要人物;領班參加車床操作工的婚禮;銷售經理邀請重要的客戶共進午餐。
我所研究的CEO，將與人接觸時間的12%用於應付各種禮節性的職責。17%的來信是與其地位相關的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對於組織功能的順暢執行至關重要，因此管理者不能忽視。
“領導者”角色
由於管理者全面負責一個組織，他需對本組織員工的工作負責，這些行為都構成了管理
者的“領導者”的角色。
管理者的某些行為直接涉及領導權的問題——例如，大多陣列織中，管理者通常負責本部門員工的聘用和培訓。除此之外，還存在一些作為領導者角色間接管理的工作。每個管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個人的需要和組織的目標在一定程度上互相協調。 實際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成?”“他希望這份報告成為什麼樣?”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣?”等等。 管理者的影響力從領導者角色上最能體現出來。正式權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導權在很大程度上決定了他實際使用這些權力的程度。
“聯絡者”角色
管理方面的文獻著作一直承認管理者的領導者角色，尤其與激勵機制相關時更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯絡”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯絡。
事實上，根據對每一項管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯絡的時間，與其同自己的下屬聯絡的時間一樣多，這一點是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯絡的時間非常少(通常，這三種聯絡的時間所佔的比例分別為45%、45%、10%)。
我所研究的5位CEO交往的人員物件非常廣：包括下屬、客戶、業務夥伴、供應商、類似組織的管理者、政府和貿易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接觸的人員數量多，範圍廣，很少有少於25個的，有的甚至超過50個。
資訊性角色
通過與下屬和關係網路的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的資訊確實比任何下屬都要多。
研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統的所有管理者都是成立的。理查
德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：
羅斯福獲取資訊技巧的實質，是競爭。“他會叫你進來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些複雜事件的情況。”經過幾天辛苦的工作之後，你回來向他彙報你瞭解的資訊，之後，你會發現他已經瞭解整個情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些資訊，但是這種情況發生一兩次之後，你會非常謹慎地、負責地去收集你的資訊。
研究人際關係角色和資訊角色的時候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取資訊的。作為領導者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更瞭解組織內務。
另外，聯絡者角色使他們能夠接觸組織外部資訊，而他們的下屬卻缺少接觸外部資訊的途徑。在與外部的聯絡中，管理者往往是與其地位相當的管理者接觸，這些管理者本身居於他們組織的資訊神經中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強大的***。
對資訊的處理是管理者的重要工作之一。根據我的研究，執行長有40%的交往時間專門用來傳播資訊，收到的郵件中有70%是純粹資訊性的(與諸如行為的請求不同)。管理者不會中途離開會議或結束通話電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的資訊層面。
作為“監控者”的角色
管理者為了取得資訊，必須不斷地觀察他周圍的'環境，探問各種聯絡者和下屬，接受主動上報的資訊，這些資訊的獲取來自他已建立的人際關係網路。前面我們曾提到過，在管理者擁有的資訊中，相當一部分是通過口頭的形式得來的，包括閒談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性資訊的天然優勢。
作為“資訊傳播者”的角色
管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分資訊。他們從外界個人聯絡中獲取的資訊，對組織內部來說可能是有用的。管理者把部分權威的資訊，直接傳逃給無緣知此訊息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把資訊分別傳達給每一位下屬。 作為“發言人”的角色
作為“發言人”的角色，管理者把資訊傳遞給組織之外的人。
組織首領為了組織的需要向群眾團體發表演說，廠長建議供應商改良產品效能。另外，作為發言人的部分職責，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供資訊，使他們滿意。尤其對於執行長來說，他要用更多的時間來應付各類有影響的群體。例如要向董事和股東彙報公司財務狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會責任，等等。 決策性角色
當然，資訊本身並不是終結點，資訊是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統中起主要作用。作為一種正式權力，只有管理者有權力向組織交託一個重要的新行動方案;作為組織的資訊神經中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助於組織制定戰略決策的資訊。
以下從四個方面描述管理者作為決策者角色的特點。
作為“創業者”的角色
管理者追求組織的不斷改進，使之能夠適應不斷變化的環境。在監控者的角色上，管理者經常留神新的觀點。一旦優秀的點子出現，作為創業者角色，管理者立即啟動一個發展專案，這個專案由他本人監管或者授權給一個下屬完成(有時規定最後的方案必須由其本人確定)。
從執行長這個級別而言，這些新的發展專案有兩個有趣的特點。
第一個特點是，這個專案本身不只包含單一的或是統一的一連串的決策，而是在一段時
間裡形成一系列小決策和行動序列。
顯然，如果這是一個複雜的決策，執行長通過延長每個專案的時間，以便能夠將這些專案一點一點地置於他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便於執行官本身能夠藉此逐漸領會這個問題。
第二個特點是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的專案，有一些專案是涉及新的產品或新的程式，有些則是涉及公共關係運動、國外分公司的道德問題的解決、計算機系統的整合、各種各樣的併購，等等。
執行長似乎對自己管理的不同發展階段的發展專案有一個清單，一些專案處於執行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內容奉獻給觀眾。在不同的時期，管理者推出新的專案，放棄舊的專案。作為“危機處理者”的角色
管理者是變革的主動發起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處於壓力之下，被動地應對變化。這裡的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產、供應商不執行合同。
我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊的指揮。德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：管理者的任務是創造一個整體，這個整體要大於各部分之和，生產力高的公司的產出要高於投入。
如同一個交響樂隊的指揮，通過指揮，能把單個樂隊成員的嘈雜的聲音變成一首優美動聽的樂曲。但是樂隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊指揮。
實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風順地、非常標準化地執行，也不能夠完全事先預知意外事故。意外事故的出現，並不總是由於蹩腳的管理者忽略了某種事情而發生;優秀的管理者也常常會因為沒有考慮好事情的各個環節而陷於困境。
作為“資源分配者”的角色
管理者要負責把組織內的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設計組織結構，即組織的正式關係的格局，這決定了各種工作的分工和協調。 作為資源分配者，組織的一個重要的決策在被執行之前，必須經過管理者的批准。通過行使這個權力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經過他的大腦。如果放棄這個權力，就會導致決策的不連貫性和戰略的間斷性。
我在研究中發現，執行長要面對常人難以置信的複雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰略的影響;必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受;必須確保組織資源不能過度分散;必須瞭解成本和收益及方案的可行性;同時還必須考慮時間問題。 在批准一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，儘管匆忙的批准會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因為下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的專案方案，但是延誤批准則會導致時間的浪費。
在批准專案提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批准那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。
作為“談判者”的角色
對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時間被用於談判：球隊老闆與超級球星簽訂合同;公司總裁率領公司代表團就新的問題進行談判;廠長與工人代表談判，解決工人的不滿，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。
談判是管理者的職責，是日常事務，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因為只有管理者才有權“實時”分配組織資源，並擁有談判所需的重要資訊。 管理者是綜合性工作
至此，讀者應該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個完形，一個整體。在這個整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。
例如不進行聯絡的管理者將缺乏外部資訊，結果他既不能向下屬傳遞所需的資訊，又不能制定充分迴應外部條件變化的決策。對新任管理者而言，這一點是個問題，因為在能夠有效地決策之前，他必須先建立自己的聯絡網路。
這裡存在一個團隊管理的問題，除非團結一致，否則兩個人或三個人很難共享一個管理職位。也就是說，除非他們能把10種角色很好地進行整合，否則很難進行工作劃分。 除非他們能夠很好地共享管理資訊(正如我前面所說，主要以口頭交流的形式)，否則團隊管理將失敗。單個的管理工作很難進一步區分開來，例如，很難分成內部角色和外部角色，因為兩方面的資訊必須彙集到一起才能制定一個決策。
值得一提的是，10種角色構成一個完形，並不是說管理者要在10種角色上平均分配時間。
銷售主管在人際關係角色上花費較多的時間，這反映了銷售活動的特點;
生產主管在決策關係角色上花費較多的時間，這說明他們更加關心生產線的順利執行; 人事主管在資訊角色上花費較多的時間，因為他們是部門管理的專家，要給組織中的其他部門提建議。
不過，在任何情況下，人際關係方面的角色、資訊方面的角色和決策方面的角色都是不可分開的。
