從積極心理學入手，從呼叫中心管理的實際案例切入，分析呼叫中心班組管理當中的積極心理學的應用踐行。從而使積極心理學的理論(好比種子)和呼叫中心的班組管理(好比土壤)形成播種、紮根、開花、結果的成長融合過程，讓更多的呼叫中心管理者學習應用積極心理學在日常的工作中。本文將會採取系列文章的形式進行呈現。
積極心理學在班組管理的應用系列文章：
團隊 生機勃勃
一個遊戲的啟發
有一個激發團隊整體幸福感的遊戲——《幸福彼岸》。遊戲是全班組成員參加，角色分工分別為：自由人(發號施令者，可行走，說話1人)、啞巴(不可說話1人)、瘸子兼啞巴(不可說話，單腳站立，眾人)。可使用工具：兩個呼啦圈，分別象徵船，必須兩個都使用。遊戲的規則要求全班組成員要共同並肩度過一個鱷魚潭，最後到底幸福的彼岸。過程中，大家只能允許在一個非常狹小的空間裡，互相依附接力，一旦任何人違反規則，全班組成員重新回到起點。在過去的實踐中，90%的班組都是按常規走法：一個圈一個圈的移動，達致上岸。只有10%的班組，在開始前，討論出一些，在不違反規則的前提下，最快，最安全，最省力的方法，例如把船放到靠近彼岸，由自由人逐個揹負每個人從此岸到達彼岸。這個方式要求班組成員，必須在靜態中互相依存，默默堅守位置，形成一股安靜而非喧鬧的向心力，這比大聲喊口號更體現深層凝聚力。而自由人是付出貢獻最大的一位。
每次進行這個活動的時候，都是最好觀察班組團隊動力 特徵的時機。團隊動力是一股看不見的力量。它存在於團隊裡不同的個體和小組中。團隊的動力具有非常強大的影響力。團隊成員之間的互動、溝通和行為常常受團隊動力的影響和制約。同時團隊動力也是團隊成員動態發展的過程。
遊戲中10%的班組，表現出比較強的團隊鮮活動力，組員們精力旺盛，創新思維強，一體感明顯。組長幽默風趣、樂觀、呈親和智慧型的人際風格。經過事後問詢，這些班組成員都說，他們在常態化工作中也是比較活躍、抱團、溝通氣氛和諧的班組。而在這在分析調查中，發現年齡、性別、司齡、職位與此的關聯度比較低。
讓團隊動力“保鮮”
積極心理學認為，自我效能感的人在一個團隊中容易引起別人的注意，成為團隊的中心，同時很容易吸引別的團隊成員，在團隊中形成自己的小圈子。當這個小圈子是帶著正向能量的時候，可以增加團隊成員相互激勵和彼此合作的氛圍。
班組呈正能量的動力，將會帶來在業績上高績效的表現(一體感、溝通協調良好等)。那麼，如何另團隊動力“保鮮”呢?
美國密歇根大學和羅斯商學院積極組織學術中心在研究個人和組織可持續性績效的影響因素時，想到了一個更合適的詞：生機勃勃(thriving)。生機勃勃包含兩大要素：活力(vitality)，即充滿能量與生氣的感覺;學習，獲得知識和技能。生機勃勃的員工隊伍是這樣一群人：他們不僅快樂，工作卓有成效，而且會參與打造企業和自己的未來。
團隊保鮮，必須讓團隊充滿生機勃勃的動力，員工滿意度高。“生機勃勃的員工擁有一個點優勢——他們精力旺盛，但也知道如何避免職業倦怠感。其中，所謂生機勃勃的`員工比所有其他員工績效高出16%，倦怠感比同儕低125%，對組織忠誠度高32%，對自己的工作滿意度高46%。”——2012年哈佛商品評論《越幸福，越高效》。
在一個呼叫中心電話營銷團隊的班長崗位說明書中看到“工作內容”一項的描述：
對電話營銷團隊進行運營管理、質量管理、情緒管理、效能管理、業務管理，確保專案質量與績效得到有效提升，並保障團隊管理的穩定和積極向上。從這個項表述來看，一個班組長作為呼叫中心最基層的管理人員，是企業管理理念向一線客服代表傳遞的關鍵一環，可謂官小責任大。但在班組長的職責中，保持團隊穩定(離職率低，忠誠度高)、積極向上(倦怠感弱、滿意度高)，這是目前呼叫中心團隊建設比較薄弱的一環。尤其在電話營銷的團隊更為重要。
研究表明，導致職業倦怠枯竭的表現主要是生理和心理、情感和行為的不協調，常常出現在處理有關人的事務工作者身上，呼叫中心提供服務和營銷都是圍繞人來完成的。因此，要讓呼叫中心運營者和班組管理者都意識：形成生機勃勃的團隊動力。無須重大的舉措或者資金，管理者們也一樣可以建立生機勃勃的班組文化。
美國密歇根大學和羅斯商學院積極組織學術中心發現揭示建立生機勃勃的團隊可採取四種機制：賦予自主決策權、分享資訊、儘量減少無禮行為、提供績效反饋。
這個研究在美國已經有不少服務行業或者it行業嘗試，例如facebook，自主決策就是企業文化基石。例如阿拉斯加航空，他們過去10年的業績得到流轉乾坤的飛躍，這個21世紀初，該公司啟動了“2010計劃”，坦誠地邀請員工提高服務並保持準點飛行的聲譽獻計獻策。
呼叫中心 運營當中發現，呼叫中心在這四項機制中“提供績效反饋”目前是做得最為好的。班組管理者向坐席代表提供基於事實的反饋，而非主觀臆斷，考核制度透明化，建設性的積極反饋對鞏固團隊 關係大有幫助。重要的是向員工呈現的資訊要反映出他們的業績，幫助他們瞭解自己做得如何以及工作效率如何。反饋可以起到加固的作用，由於積極的反饋是對成績的一種肯定，所以它同時一是一個有力的促動因子。
另外，在“賦予自主決策權”方面，筆者在某電力行業的呼叫中心看到，每月呼叫中心都組織全體員工對中心的全面管理，提出自己的優化建議。這家呼叫中心的員工有95%都是租賃勞務工，因此向心力不明顯，也容易把自己當“外人”。可通過這類，用團隊文化建設手段，淡化勞務關係不一致的手段，令很多租賃勞務工一樣有“自家人”的感覺。所有提出的建議，同等對待，即使不被採納的，也都一一公佈原因，令員工感受到自己能做出對工作有影響力的決策，使大夥充滿幹勁。以這樣的方式提高員工對工作的掌控感，使他們對如何提高工作成績有發言權。該呼叫中心在同行的離職率一直出於比較低的水平。
希望通過這篇文章，讓更多的呼叫中心管理者明白，提高班組工作業績，不僅僅是依靠化解壓力的外在手段(提薪、調任、補休等)，還需要對班組團隊進行內補：從文化入手，用充滿活力和學習力的手段，增強班組動力的保鮮度，讓員工在工作中取得成就感、自信感、歸屬感、方向感和安全，建立生機勃勃的團隊機制。
