三年前，我們曾在《哈佛商業評論》上撰寫了一則虛構的、以波士頓遭遇恐怖襲擊為背景的案例研究。但未曾想，那篇虛構的文章在三年後竟一語成讖。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
當地時間2013年4月15日下午3時，在波士頓馬拉松比賽終點線附近，連續發生兩起爆炸，目前已造成3人遇難，100多人受傷。
在哈佛大學全國應急領導力倡議專案(National Preparedness Leadership Initiative)中，我們一直在研究多種環境下的公共危機領導力問題。我們曾目睹過很多危機的照片，也耳聞過世界各地一些恐怖襲擊的細緻描述。但是這次波士頓馬拉松賽場連環爆炸案的慘狀，還是會浮現在我們腦海，揮之不去。
在那篇案例研究中，我們虛構了一起波士頓地鐵爆炸案，一家企業的領導者不得不作出一項決定：是否將辦公大樓用作急救場地和臨時停屍房。專家的意見是一致的：在公共危機時期，公民義務勝過私人利益。而在此次真實的波士頓爆炸案中，整個波士頓用行動響亮地迴應了這一觀點：很多人無私地幫助別人，不管他們是否自譽為“領導者”，他們都貢獻了自己的領導力。
這就是我們在困難時刻所需的領導力，它能幫助人們恢復秩序，找到肇事者，組織善後事宜，並幫助人們尋找到新的生活意義及共同目標。人們身心都受到了傷害，即使是那些只在電視機前關注該事件的觀眾，都能感同身受。領導者也是凡人，同樣會受到影響。每個人的領導力都會不由自主地激發出來。
幸運的是，精心設計的應急預案，可以幫助“公民領袖”迅速而有效地應對突發事件。在過去的馬拉松賽事以及每年國慶節，波士頓都會進行應急預案的演習和測試。此前，全國應急領導力倡議專案曾邀請倫敦、馬德里、伊斯蘭堡以及以色列等地的官員來分享應對恐怖襲擊的經驗，並形成了一項名為“我們城市的傳說”的專案。
通過積極參與這一專案，波士頓不僅借鑑了相關經驗，還對應急預案做了相應修改。例如，在大規模傷亡爆炸後，如何提供有效的醫療，這和更典型性的災難，比如多車追尾事故的處理是截然不同的。但對於許多醫生來說，他們鮮有爆炸現場救死扶傷的經驗，源源不斷的傷號很容易令附近的醫療機構人滿為患。
每一次危機都潛藏著兩次危機：原始危機以及由應對之策產生的次生危機。如果領導者能保持沉著冷靜，他們就可以避免發生次生危機。波士頓在此次公共危機中反應準確而迅速。有效的預案以及現場的領導，避免了悲劇進一步擴散，也避免了更大的人員傷亡及損失。醫療救護人士、警察、長跑活動志願者，都提供了緊急援助。得益於長期訓練有素，旁觀者和志願者能夠被迅速地組織起來，高效地清理了事故現場。
但在這樣的'時刻，領導力不僅限於“公民領袖”及突發事件應對者精心準備的預案和應急反應方面，還包括要成為追隨者所渴望的“領導者”，而這與職位和頭銜無關。
人們的反應會映射出領導者的表現：如果你能鎮定自若，他們就能沉著冷靜;如果你能果敢決斷，他們就能眾志成城;如果你能全心投入，他們就能鼎力支援。
當我們面對威脅時往往陷入“情緒低谷”。這是遭遇危險時，人類的一種本能生存機制。然而，人們不能一直待在“情緒低谷”中，需要儘快從中恢復過來，回到正常的活動中來。積極參與這些能激發人們基本能力的活動，將有助於“重啟”大腦，使之進入更高效的模式。
對這次波士頓爆炸案而言，我們已無法挽回遇難者的生命，也無法磨滅傷者的痛楚。領導者的工作就是幫助人們戰勝痛苦，致力於提升公眾集體意識，使組織和社群迅速走出悲傷。
每天，領導者都會遇到很多人。領導者可以花一天時間來調整，與遇到的每個人交流溝通，親切地稱呼他們的名字，問問他們這一天是怎麼度過的，儘量與每個人進行有意義的溝通。正如薩德・艾倫(Thad Allen)上將在美國遭受卡特里娜颶風襲擊之後所言，順帶表達出的慰問大有裨益。
公眾危機實踐給領導者以機會，他們能夠幫助他人認識自己的潛力，讓人們在黑暗中看到希望之光。
