市場就如同一個沒有硝煙的戰場，同行業之間的競爭已經發展到了白熱化的程度。誰在經營管理決策上善於籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上領先一步，搶佔到制高點，並保持永不落後市場的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當“追隨者”，永遠在別人後面當“跟屁蟲”。
在緊急時刻，我們往往缺少力挽狂瀾的氣勢與機智的決策，糊里糊塗地踏上一條離目標越來越遠的路，仍沾沾自喜地認為這是脫離困境的正確選擇。我們被紛繁複雜的世界搞暈了，看不清最本質的問題，只去抓一些無關痛癢的細枝末節，結果當然很糟糕。著名企管專家譚小芳老師認為只有抓住最核心的問題，才能對症下藥，使個人、團隊、組織與企業贏得成功。決策能力不是與生俱來的，一個人的決策能力不是在偶然中進發的，也不是從別人那裡得到的。它需要從我們成長的環境中培育：家庭、學校和職場。
每個人都是個決策者，日常生活的各個面向都需要做決策。尤其對身為主管的人來說，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情，產出想要的結果。如果我們想要有更好的結果，就需要做出更好的決策;而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。生活中，人們經常面臨許多決策，作為一個管理者，更是如此。管理者的級別越高，做的決策越重大。決策越重大，其影響就越深遠。如果重大決策出現失誤，那無疑會使員工的努力付之東流，使企業的財力、物力都遭到損失。管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救1個錯誤的決策。
決策、決策、決策……為什麼總也找不到最佳的答案?玩撲克牌時，什麼時候應該棄牌，什麼時候應該追加?為什麼多數人會為了10英鎊而拒絕下注，但同時許多人不惜傾家蕩產也要建立自己的公司?為什麼有些人遲遲不願放棄每況愈下的經營專案?到底撲克牌遊戲與商業決策之間有怎樣的關係呢?管理者如何在一個不確定的世界裡制定決策呢?制定決策時我們經常抱有哪些偏見、犯哪些錯誤?瞭解這些後，我們如何將其運用到實際當中，更好地制定決策?針對所有這些引人思考的問題，筆者通過商界案例還原真實的決策藝術，尋找完美科學決策。
諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說：“管理就是決策”。拿破崙說：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”著名企管專家譚小芳老師則表示，企業經營管理者每天都必須對企業面臨的各種問題做出決策——在環境複雜多變的環境中，管理者必須在資訊不充分、情況不確定的情況下做出影響個人和企業命運的決策。在這種情況下，個人和群體的決策心理和行為方式對決策起著無形而巨大的影響，識別決策的心理效應、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過程是提高不確定性決策效果的關鍵。
企業中執行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優秀的執行。人生中也是處處充滿決策。每個人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，“正常”的決策者卻常常會做出“傻瓜式”的決策。比如有人說國內中小企業：“管理者的決策是這樣形成的：聽大數人的.意見，和少數人商量，自己做最終決定。”所以，無論是高層還是中層經理人，每天都在參與、制定和執行著關係到企業生死存亡各類決策，因此，掌握決策的程式和方法，把握決策的關鍵環節很有必要。
西方決策理論學派的代表人物赫伯特·西蒙認為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業決策者的能力要求是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。決策能力是領導者為維持企業生存必須具備的、最起碼素質。科學決策是領導者知識素質的綜合體現，也是他們的主要工作。決策水平的高低對企業的成敗影響十分巨大，據美國蘭德公司估計，世界上破產倒閉的大企業，85%是因領導者決策失誤所造成的。
從一家跨國公司經營的視角來看，google 玩弄了幾個月的“退出中國市場”遊戲是玩砸了。從事件全程來看，這家公司決策者對東道國法規缺乏尊重，高估了本公司的市場影響力，高估了母國政府支援其叫板政府的決心和能力，還錯誤高估了其中國粉絲的能量。可是，無論是創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，還是CEO埃裡克·施密特，google 決策者本來都絕不缺乏聰明才智，他們為何會作出如此錯誤的判斷和決策?答案也許就在他們頭頂的眾多光環之中：被美國《計算機世界》雜誌列在“全世界 50大網際網路最重要人物”榜單首位;是《探索》雜誌“科學界最具影響力十大人物”第一名;被哈里斯網上評估公司評為美國十大好評公司第三名……
市場佔有率不過baidu 一半的google 退出，對網路搜尋市場並無實際影響，更況且我們看到搜狗等搜尋引擎已在積極行動填補google 留下的市場空間，但包括google 在內別國企業決策的失誤及其根源，值得我們細加體味思索。與美國社會類似，近些年來中國社會對領導者的崇拜也頗為過度，雖然沒有出現《上帝與拉里·埃裡森的不同》這樣為吹捧領導者個人而褻瀆社會基本信仰的書名，但對領導者無原則的一味吹捧已經司空見慣。可是，這樣的環境果真有利於他們成長?企管專家譚小芳老師認為：這值得我們每一位企業界人士深思。近段時間，我就有如下關於決策的思考：
一、我們決策時要考慮後果。在市場環境下，企業或組織的決策往往會帶來一連串的社會影響和經濟後果。管理者的決策會對其組織成員產生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著企業或組織的興衰存亡。
二、多數情況下，處於市場中的企業或組織會受到“關聯方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關係;總、分公司之間存在著連帶責任，屬於關聯方;企業與客戶之間也存在密切的關聯方關係……在市場中你會發現許多關聯方。請當心，你的“關聯方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。
事實上，我們每個人在決策時也正是這樣做的。有人做過這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實種類是許多的：有的酸，有的甜;有的脆，有的面;有紅的，有青的。如果一個人本來愛吃又甜又脆的“ 紅富士 ”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對這個人來說是不公平的。對婚姻來講，就像有些人所說的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。
聯想控股總裁柳傳志在2000年網路最火爆的時候，投資FM365網站超過1億元人民幣，決定運營入口網站，TCL董事長李xx 2005年投資法國湯姆遜，順馳地產董事長孫巨集斌2005年決定百億規模擴張，後來都證明這些決策都是錯誤的，惠普前總裁卡莉堅持收購康柏，讓“惠普之道”轉型，今天看來不失遠見和正確。由此進一步說明，一個成功領導者，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質。
企業發展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹幹上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹幹問題是樹的基本性問題，樹幹長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹幹長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業發展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現大問題，對企業發展中的樹幹性問題決策錯了就會蒙受重大損失。
譚小芳老師見到許多領導事無鉅細都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學的，實際上也是不可能的，因為受精力限制根本謀劃不過來。這跟我們受古人一句話的影響較深有關。古人說：“凡事謀定而後動”。這句話就不科學，因為它沒有區分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個企業，樹葉性的問題數以萬計，樹枝性的問題數以千計，樹杈性的問題數以百計，樹幹性的問題可就不多了。上面已經說到，樹幹性的問題雖然不多卻十分重要。所以，我們應該對古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而後動”較好，修正為“凡大事謀好而後動”就更好了。謀好就是要做到科學。好決策是藝術和科學的結合。
領導者或經理人在工作中經常需要對一些事物做出分析、判斷和決策，不少經理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風行的風格幫助企業儘快拿出方案或者計劃。在譚老師的諮詢生涯中遇到過不少因為計劃製作的不夠周詳而導致企業受到損失的案例，也遇到過不少因為太過謹慎而失去了市場機會的例項;經過總結，這些朋友基本有這麼兩個特點：一是一有什麼想法就立即付諸實施，但在還未經過對所考慮事情周密考慮，俗話說衝動是魔鬼;第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現象。
美國管理大師杜拉克說過：“戰略家要在索取資訊的廣度和深度之間做出某種權衡，他就像一隻在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務，一種不可由他人代替的任務。”鑑於此，譚小芳老師認為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，並養成勤于思考，善於抉擇的好習慣，這樣才能在市場面前立於不敗之地。那麼，如何提高市場決策準確度呢?譚小芳老師認為，市場決策準確度的提高，要看四件事：
一、決策者的市場走訪：決策者必須經常走出辦公室去了解一手資料，瞭解大家為什麼不執行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什麼困難?
二、資訊收集和上傳通道：僅僅靠走訪瞭解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的資訊通道：下策是設立一些可能會流於形式的市場資訊日報表，中策是建立資訊平臺，上策是專業資訊崗位的設定。
三、決策的產生：根據多方資訊的反饋，加上領導的專業研判，也許還要再配合專業的資料分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。
四、決策的校準。科學的校準有三個步驟：許可權控制、議會控制、實踐驗證。
總之，“謀事在人，成事在天”。決策之難有時難於上青天。許多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，佈置多周，總有想不透的一環，總有意外在等著你。但科學細緻的思考會讓你事半功倍，馬到成功。
