華為首席管理科學家、華營導師黃衛偉早期曾寫過一篇文章，結合其親身經歷的一些過程談到了華為是如何增強核心競爭力的。在這篇文章中黃衛偉老師指出，堅持客戶需求導向的技術創新，向核心領域收縮，引進世界先進實用的管理實踐，建立可持續的、自我激勵和自我約束的機制是提高企業核心競爭力和生存能力的有效手段;同時，要堅持人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標，尊重知識、尊重人才，建立公正、公平的價值評價與分配體系。下面是yjbys小編為大家帶來的關於華為是如何增強核心競爭力的知識，歡迎閱讀。
1、堅持客戶需求導向的技術創新方向
增強企業的核心競爭力要靠不斷的技術創新，但離開了客戶需求的創新是盲目的，技術創新如果迷失了正確的方向，反而會使企業陷入困境。我們不能對新技術像宗教式地崇拜。
技術創新必須堅持以客戶需求為導向。……由於相關公司追趕世界潮流的速度也很快，一些領導世界潮流的公司，他們是萬米賽跑的領跑者，而不一定是冠軍。而且後面追上來的公司，沒有支付探索新技術失敗的成本和推廣新技術、清洗市場鹽鹼地的費用，產品一旦也及時投入市場，其成本無疑會對領先公司構成威脅。又要保持技術領先，又要符合現時的客戶需求，這是十分難把握的一件事情。有鑑於此，有些世界著名公司已明確提出僅領先競爭對手半步。他們紛紛從技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。
在技術創新應當是技術導向還是客戶需求導向方面，華為也有過沉痛的教訓。在華為發展過程中，曾經有過投入巨大的人力物力開發出的產品，由於過於先進，不能滿足客戶現階段低成本的需求，以及周邊環境未同步進步而失敗的例子。只是在付出了巨大的代價之後，華為才認識到，創新必須緊緊圍繞客戶需求，圍繞提高企業的核心競爭力。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品，這才是有效的創新。滿足客戶需求，才是企業存在的價值。盲目創新，會付出慘痛的代價。
2、向核心領域收縮，做自己擅長的、高附加值的事情
華為從建立到現在，實際上只做了一件事情，即義無反顧、持之以恆地專注於通訊核心網路技術的研究，始終不為其他機會所誘惑。而且即使在核心網路技術中，也在通過開放合作不斷剝離不太核心的部分。
華為早在1998年，就明確提出“收緊核心，放開周邊”的方針。專心致志於三個領域，即寬頻交換、光傳輸和行動通訊領域。華為目前員工人數達到19000人，其中研發人員9000餘人。每年投入的研發經費佔到銷售額的10%以上。
企業的核心競爭力不光是技術，它是綜合的、多方面的。未來企業與企業的競爭，實質上是供應鏈與供應鏈的競爭。這條供應鏈，從與世界著名公司聯合研發新技術的戰略伙伴關係，到供應零部件的供應商，從客戶需求、解決方案、系統整合，到工程安裝、售後服務……等夥伴的良好協調，這裡面都構成核心競爭力的一部分。
對於非核心業務，我們儘量實行外包，同時逐步剝離後勤服務，實行福利社會化。
3、引進世界先進實用的管理實踐，夯實企業管理基礎
在任職資格和薪酬體系方面，我們邀請美國的HayGroup公司幫助設計、指導實施。華為的內部員工持股制的改造，是請美國Tower公司提供諮詢服務。這些著名西方諮詢公司的建議和方案，進一步完善了華為以責任結果和關鍵行為過程為導向的價值評價與價值分配體系。
華為的財務體系是請KPMG和PWC公司設計的，目標是實現財務四統一，即財務制度和賬目統一、程式碼統一、流程統一和監控統一，貫徹業務為主導、會計為監督的方針。財務四統一目標的實現，為建立集中統一又高度分權的全球運作體系奠定了堅實的基礎。
目前我們正邀請美國Mercer公司為華為設計以客戶導向的組織變革方案。華為清醒地認識到，在企業從一次創業向二次創業轉換過程中，存在“死亡谷”，當企業的管理還達不到一定水平時，企業不是越大越好，而是越大越糟，甚至會掉入死亡之谷。一個成功公司的經驗，不是隨便可以放大的。克服死亡谷的關鍵是管理的規範性、科學性、合理性和穩定性。華為正處在一次創業與二次創業之間的死亡谷地帶，如果我們不能在以後的二、三年內完成國際接軌的.規範管理，華為有掉入死亡之谷的危險。特別是在資訊產業，這種危險隨時都可能發生。
我們正在努力建設一個IT支撐的，經過流程重整的，集中控制和分層管理相結合，快速響應客戶需求的管理體制，再經過3-5年，也許可以說我們有了初步適用的管理。
4、建立可持續的、自我激勵和自我約束的機制
企業核心競爭力，必須以公平的、可持續的價值評價和價值分配製度作保證。
高技術企業的競爭，說到底是人才的競爭。華為堅持人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標，尊重知識、尊重人才，但不遷就有功的員工;實行自由僱傭制，但不等於不能終生在華為工作。華為的研發、營銷和運作主要是以團隊方式進行的，這種運作方式決定了華為必須堅持集體奮鬥的方針，在集體奮鬥中怎麼使個人充分發揮自己的潛能?關鍵是要給奉獻者合理的回報，不讓雷鋒吃虧。
華為從創業初期，就實行了員工持股制度，增強了凝聚力，吸引和留住了優秀人才，使員工與公司共享成功、共擔風險。
為了防止授權管理的經理人亂攤成本，以及為了探索資本與勞動如何共同創造財富和分配財富的合理方式。我們試行了虛擬利潤考核分配製度。所謂虛擬利潤，即稅後利潤減去資本成本，加上增提的研發費和工資及員工獲得的各種福利總額。它是企業每年新創造的可供勞動和資本分配的全部價值。虛擬利潤髮展了西方企業剛開始流行的經濟增加值(EVA)考核獎勵方法，基於分享制的機理，建立了勞動者自我激勵和自我約束的分配機制，杜絕了管理者亂攤成本費用的現象。
建立公正的價值評價和價值分配製度所依據的根本原則，就是實事求是。華為取得的一點點成功靠得是什麼，其實就是實事求是;華為之所以要收緊核心，放開周邊，也是實事求是，因為我們沒有能力管理太多的東西;華為虛心地引進國外最佳管理實踐，先僵化，後優化，再固化，還是實事求是，沒有學明白、運用熟練，就盲目優化，會破壞一個系統的科學性。
華為是從小公司演變過來的，從沒有管理過大型企業，缺少這方面的經驗，不真正按部就班地改進，有可能適得其反;華為十多年的發展歷程證明，什麼時候實事求是了，企業就大發展;什麼時候頭腦發熱或背離了客戶需求，企業發展就會遇到挫折，就要付學費。實事求是，講起來很容易，其實是最難做到的。
科技無國界，華為在實現全球化的過程中，注意克服狹隘的民族自尊心，克服狹隘的華為自豪感，克服狹隘的自我品牌意識，加快自己的開放與融和。在供應鏈共同發展中，構建自己的核心競爭力，而不是孤立地形成自己的核心競爭力。不能為了自尊心、自豪感，使自己背上許多沉重的包袱，只有用最快、最有效的方法吸收人類共同的文明，以改進提高自己，才能持續不斷地提高核心競爭力。並且在進擊世界市場的同時，不斷增強適應能力。
總之，華為把增強核心競爭力作為企業的追求，把活下來作為企業的根本目標，把實事求是作為企業一切工作的原則。有了核心競爭力，我們就能夠活下來。能活下來，我們就能以企業的發展，為國家民族的繁榮富強做出自己應有的貢獻。
