如何辨別企業核心競爭力

企業的發展需要實施核心競爭力戰略，如何辨別和運用核心競爭力就成為關鍵。下面小編準備了關於如何辨別企業核心競爭力的文章，歡迎大家參考!

　　1、對企業核心競爭力的定義要統一。

經理人員如果對本企業核心競爭力的構成沒有達成共識，就無法積極“管理”這些核心專長。重要的是，要培育核心競爭力並使其在企業範圍內廣泛共享，高層管理人員必須就核心競爭力問題達成一致意見，確定核心競爭力到底是什麼，並根據這一選擇進行戰略部署。阿邁・辛德、威廉姆・艾伯倫在實證研究的基礎上建議，運用三種方法來達到對核心競爭力的普遍認同：以活動為基準;僱員和資產分配;“如果……會怎樣?”的創意激發。以活動為基準，實際上是找出企業應該建立競爭優勢的一些方面。也可以分析企業組織內部人員主要從事的工作，以及企業的資產分佈，從中找出企業現有競爭優勢的來源，並確定相應的戰略。“如果……會怎樣?”的創意激發方法也可用於核心競爭力的選擇上。

　　2、對企業核心競爭力的定義要準確。

一些企業在發展過程中，將企業資產與基礎設施都當作是核心競爭力，或無法擺脫傳統眼光，總是從產品角度看待企業的核心競爭力。由於僅僅從資產、裝置、產品或市場方面尋求機會，結果由於缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信裝置企業進入房地產和煤炭開採等領域，而最終導致失敗，就是一例。實際上，真正的核心競爭力是價值增值活動，這些價值增值活動是獨特的，或者是能以比競爭者更有效率地進行。正是這些獨特的持續性活動構成了企業真正的核心競爭力。識別核心競爭力關鍵是找出真正的高價值增值活動，從中發現發展的機會。

　　3、企業核心競爭力的數量不能過多過濫。

核心競爭力不僅有質的規定性，而且還有量的規定性。核心專長數量太多會分散企業有限的管理資源，而且也難於管理;單一的核心專長也很危險，特別是當競爭對手發展多項核心競爭力時更是如此，市場競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈預設為，最恰當的核心專長數量是大約5至15種。企業應通過大量的細緻的調查研究和市場實踐，從中發掘出真正的核心競爭力來。在20世紀七十年代後期，通用電氣有限公司(簡稱GE)在培育核心競爭力上，曾因為沒有能夠找準核心競爭力而處於被動。那時家用電器行業價值增值部分，或者產生競爭力的方面，主要有組裝、裝配、品牌、零售等。儘管GE公司將主要精力放在建立品牌，樹立良好產品形象方面，並取得了一定效果，但這還是不夠。像松下公司和無線電裝置公司等競爭者對GE公司衝擊很大，因為它們培育了代表較多價值增值的活動――松下公司是在零配件方面，而無線電裝置公司則是在零售方面。

　　4、高階經理人員全程參與辨別核心競爭力的全過程。

將這項工作完全交給技術部門處理的`做法是十分危險的。核心競爭力是企業的靈魂，既然如此，它就應該是整個管理工作中不可分割的一個環節。核心競爭力一旦被技術部門所獨佔，它在開創新業務中的作用就要大打折扣了。技術部門常會利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門負責也會遇到類似的問題，因此高階管理者應參與這一過程。明確核心競爭力不能操之過急，急於下結論，不能指望自己開上兩三天專門會議就可以大功告成，關鍵是使廣大員工充分了解目前企業賴以成功的核心資源和能力，發掘企業的“共同財富”，找準企業創新的方向。

　　5、建立核心競爭力資訊庫。

普拉哈拉德和哈默建議按“核心專長――專業技能――專業人員”的鏈條建立核心專長資訊庫。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、塗料、相紙處理和諸多類似領域內的專業技能，一起構成了伊斯曼――柯達公司在化學成像方面的核心競爭力。企業必須將這些單項技能分析出來，並建立掌握這些技能的人才庫。一旦企業成功地建立了一個核心競爭力資訊系統，按企業核心競爭力――核心競爭力的構成要素――能力的擁有人的順序存放在計算機資料庫裡，如果企業需要某項具體的資源和能力，通過計算機檢索便可馬上找到合適的人選，這為核心競爭力的管理提供了基礎。