戰略採購的好處就在於充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個採購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略採購包括以下幾個重要原則：
1.考慮總體成本
成本最優往往被許多企業的管理者誤解為價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。採購決策依據就是單次購置價格，例如購買一臺影印機，採購的決策者如果忽略了採購過程發生的電話費交通費、日後維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格，採購的總體成本實際上是沒有得到控制的。採購決策影響著後續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個採購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。
2.在事實和資料資訊基礎上進行協商
戰略採購過程不是對手間的談判，而應該是一個商業協商的過程，協商的目的不是一味比價壓價，而是基於對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和資料資訊，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個協商的程序和主動權。
3.採購的終極目標是建立雙贏的戰略合作伙伴關係
雙贏理念一般很少用在採購中，更多的企業管理者更喜歡單贏，喜歡在採購的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。事實上雙贏是“放之四海而皆準”的真理，它在戰略採購中也是不可或缺的因素，許多發展勢頭良好、起步較早的企業一般都建立了供應商評估與激勵機制，通過與供應商長期穩定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果。要知道，現代經濟條件下市場單靠一、二家企業是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支援、共同成長。
4.制衡--雙方合作的基礎
企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業、供應商業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的瞭解和認識，就可以幫助企業本身發現機會，在互贏的合作中找到平衡。現在，已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展，考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶了。
企業採購的常見問題：
1、沒有明確的採購計劃，缺乏對採購需求的分析和對供應商的培養。採購上隨意性很大，經常是這部門剛採購了一臺印表機，第二天又有那部門申購同樣的東西，採購上沒有最基本的計劃，並且缺乏部門間必要的溝通與銜接，所有的採購都是急性的，其結果就是採購部門在疲於奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調查，企業管理者卻弄不清採購部門整天忙忙碌碌的在幹什麼。
2、不注重長期供應商關係管理。採購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關係轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。採購就是“一次**易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種採購很像散兵遊勇，難以成為正規軍，其後果是售後服務沒有保障不說，一旦發現問題，人都找不到，同時在市場經濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。
3、沒有把採購管理上升到事關公司存亡的戰略性高度來考慮，不重視採購管理，沒有把採購策略和合作夥伴(第三方服務供應商)的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分。很多企業的管理者單純地認為採購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發等等重要的工作來做，公司的低成本擴張和謀求更大發展空間才是最重要的，採購只是後勤部門的'小事，不會影響發展大局。
4、集團企業的分散採購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業集團中，最初的模式是由專職採購部門執行統一的採購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織採購，特別是在實行了全面經營核算的集團公司裡，子公司不滿意統一採購而自行採購的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實際上分散了採購量帶來的價格和售後優勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實質是公司內部權力爭奪，企業的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其後果是不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業文化帶來不利影響。
5、企業缺乏有效的工具和資訊平臺進行採購跟蹤、評估、分析和科學決策。究竟什麼樣的採購才是符合企業利益的?到底採購價格為多少才是合理的?在普遍存在採購陰影的大環境中怎樣實施有效的監督檢查?怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢?等等問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在於沒有找到一個有效的工具進行採購的跟蹤、評估、分析和科學決策。
