導語：經理人被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。但現在這種傳統的定義已不合時宜了，因為大批以個人方式作出貢獻的專業人員在企業中起到越來越重要的作用，傳統的層級制度受到了挑戰。
職場遊戲規則告訴所有經理人：要為人所用，就得提升個人價值，塑造個人品牌。李開復是Google瞌睡時候的枕頭，是微軟殺雞儆猴的機會……一切利益關係的背後，是他擁有在中國市場上物超所值的無形價值。但是，明星經理人因極至的無形價值光芒四射的時候，也是他的核心能力、精神境界這些有形價值被架空的時刻。當輝煌的無形價值被用盡、用濫、或被用的令東家感到失控的時候，難免有曲終人散的悲涼。
職業品牌有時候無形價值大於有形價值，而企業也許更看重這個無形價值。你的無形價值沒有了，企業用你的價值也就沒有了。雖然很多職業人並不願意接受這樣的現實
“Google冒險啟用李開復，看重的是他技術上的優勢。”這幾乎是所有關心李開復跳槽一事最直觀的`看法。
筆者並不贊同這種說法。一方面，技術方面的內容，微軟肯定早已用競業禁止條款在合同中加以了約束。作為一直強調“人品對人才最重要”的李開復絕不會自食其言，讓自己難堪。另一方面，正如李開復所言“營銷方面我不擅長做市場，技術方面我不擅長搜尋。”要談李開復能否當好Google的“教練”，還有很多外在因素影響，比如文化的融合、團隊的構建等。所以，李開復僅以管理能力，能為Google創下多大價值，也需要打一個問號。
2011年2月8日，微軟中國總裁唐駿投奔盛大，納斯達克的股民們也許從沒有聽說過盛大，但他們相信微軟中國總裁的眼光。
歷史總有驚人的相似。
Google高調任用李開復，和當年盛大的想法如出一撤。
從原搜狐COO古永鏘到雅虎中國總裁周鴻禕，都曾曝出要出任Google中國區總裁的“新聞”。客觀說，不管是古永鏘還是周鴻禕都具備領導Google中國的能力。周鴻禕是國內知名創業型企業家，IT業界高層中知名的“壞孩子”。曾創辦3721公司，並隨後以1.2億美元的價格賣給Yahoo公司，同時出任Yahoo中國總裁。古永鏘是前任搜狐公司總裁，2005年3月正式從搜狐離職，熟悉IT企業從資本層到業務層的全線運作，和華爾街投資人、分析師聯絡緊密。
但是古永鏘、周鴻禕在無形價值方面的影響力上與李開復相比都是小兒科。
職業品牌的價值，分無形和有形。無形價值就是即使不幹事，也能帶來的價值。有形價值是指，他必須通過自己的努力付出而帶來的結果。
一般來說，職業人的有形價值大於其無形價值，因為僱主賺取的更多是僱員的剩餘價值，這個剩餘價值來自於僱員的辛勤勞動，是有形價值。但是當職業人的職業品牌足夠強大的時候，它的無形價值遠大於他的有形價值。
李開復屬於這樣的典型。
應該說，當個人品牌的無形價值大於有形價值的時候，是個人品牌非常成功的時候。但是由於職場無處不在的博弈特點影響，砝碼也可能會變成鐐銬。
試想一旦Google在中國市場成功站穩，李開復的廣告效應減弱，而因為媒體的放大，“精神教父”被人從神壇拉下，其個人品牌的無形價值也就被Google使用完畢，如果給你養老，企業怎麼會出和現在一樣的價錢呢?從成本考慮，要麼您另謀高就，要麼“生不如死”。所以，發展看，李開復離開Google的時間應該是在3年左右。
從這個角度來看，經理人，特別是高管層，實際上是處境悲哀的群體。在沒有取得重要成績的時候，他們憑藉高智商、高情商、高學商，血拼天下。而當證明了自己的能力，擁有一定職業品牌的時候，他們吸引新僱主的因素，往往是無形價值大於有形價值，個人能力、精神境界變的根本不重要，甚至需要掩蓋。這樣的境遇，是職業人們不願意接受的。李開復說他被Google的“新創模式震撼”，這說明他想有所作為。但是Google是這麼想的嗎?盛大是這麼想的嗎?微軟是這麼想的嗎?
