企業發展到一定階段或開拓某項新業務，但內部人才發展不足以支撐時，都常考慮從外部引進高層經理人。下面給大家分享兩個空降經理人的故事，一起來看看吧!
某家影視傳媒公司A，已有十五六年的發展。早期主要給電視臺做廣告代理，隨著影視市場的開放，老闆又是學影視出身，對影視劇很感興趣，日常熱衷於跟編劇、演員和導演一塊琢磨探討，公司就逐漸轉型發展成為國內一家頗有名氣的影視公司。業務也變的多樣化：廣告代理與創作、影視劇製作、影視劇宣傳發行、動漫、海外影視收購等等。員工有兩三百人，規模十幾個億，也已啟動IPO籌備。老闆覺得公司急需尋找一位總經理，來運營管理公司，並且最好是具有大企業規範管理經驗的。
於是，老闆從朋友圈子開始挖掘，發現有個朋友，還真合適。相識多年，男，40出頭，本人是學藝術出身，對影視娛樂有濃厚興趣。目前在一家港深起家的央企，擔任子公司的總經理，從事商業地產和商業管理工作。藝術想法上聊得來，大公司管理理論也談的條條是道。於是老闆主動出擊，力邀加盟，雙方溝通了三四次，朋友最終下定決心，走馬上任。我第一次見F總時，他剛上任一個多月，聊起空降通常都會遇到的艱難適應問題，他對著旁邊的幾個部門負責人說：“我沒這感覺呀，如魚得水啊。”
上任後，F著手加強規範管理。因為是下半年，就開始推動制定下半年度目標和預算，這事兒A公司從來沒正式做過：一年要拍多少集電視劇，多少部電影，預計花多少錢，掙多少錢，都在老闆腦子裡。F總召集大家討論制定預算，即刻遇到了障礙，主管副總和部門負責人都說不知道老闆咋想的，不知道明年想拍多少片子，想投多少錢，而且外部有名編劇和大導演的溝通都是老闆自己在負責。後來，F總把老闆請來一塊開會討論預算，老闆說：“我在催編劇，但到底劇本哪天出來，導演和主演有檔期，也很難確定，只能說個大概，而且一部片子到底投多少錢，能收多少錢，真沒譜。電視劇還好點，批發給電視臺好算。電影就非常難預估了。”如此，反覆開了五六次會。老闆一直說要支援F總工作，大家也開始慢慢轉變觀念，再難定，也得有個預計預算，尤其是現在一年不再是拍幾部片子了，資金也需要統籌，而且籌劃上市，也必須得有預算和收入管理。
F總推行的第二件事，就是人力資源管理體系的建設，他請了諮詢公司，要建立分類崗位體系，規範薪酬和績效。這些原先都是老闆一個人說了算，沒有明確的規定，比如談判工資，同樣的崗位，新來的比老人高很多。部門用人也很靈活，缺人就去找老闆申請，老闆點頭了，自己就去找。而且，公司也沒有人力資源負責人，F決定開始張羅招聘人力資源總監。
快到年底了，F總啟動了第三件事，召開年底公司大會。公司十多年了，從未正式召開過全公司大會，最多是分部門聚聚餐。F總想，哪有規範的公司不開大會的?於是積極組織策劃，但在選擇召開地點和預算上，與老闆意見產生了分歧。F總做了70萬的預算，老闆覺得太高，認為開半天會說道說道就行了，最後折中50萬開了一整天的會。效果不錯，老闆也比較滿意。
這期間我見過F總幾次，到任三個多月時，聽他開始嘮叨：老闆不如以前熱情了，沒朋友感覺了。來了三個月，一次也沒跟他吃過飯，除非有外部接待。倆人從未單獨聊過天，跟三顧茅廬時判若兩人。感覺最糟糕的是，上任前，老闆答應給他配車，安排高階公寓，結果車是給配了，但負責財務的人卻說，油錢得自己付，F總自己也難以對老闆啟齒這事兒。公寓也只給租了個不到四星級的。
再後來聊，每次都談到工作中遇到的困難：公司很不規範，有很多老人都是老闆的親屬，關係複雜難處;中層管理者業務能力還行，但管理能力明顯不足;老闆固執、人治，不重視管理等等。
牢騷鬱悶持續升級，最終開始懷疑老闆的為人，甚至懷疑當初的決策是否正確。
18個月後，F總感覺老闆經常繞過自己直接找副總們討論決策問題。
不久，F總辭職離開。
空降經理人故事【2】某家大型變壓器製造企業T，為開拓國際市場，起初把國內營銷優秀人才派遣出去，如此折騰了幾年，發現國外客戶需求及合作模式與國內完全不同。國外大都是EPC總承包，政府或業主把輸變電線路整體承包出去，由承包商再自行採購變壓器。承包商是中間商，他們非常關注價效比，不同於國內的終端使用者，如電網公司等。
於是，T公司決定將國際業務定位為不只是賣變壓器，而是要轉型為EPC總承包，同時配合集團整體從裝置製造向服務轉型的戰略。國際總承包也不僅僅侷限於輸變電工程，擴張為所有總承包相關業務。由於以上調整，派出國外的優秀營銷人才，即使沒有語言障礙，也紛紛鎩羽而歸。最終，為了開拓這塊新興業務，T公司決定委託獵頭招聘相關高階人才。
T公司地處西部內陸，而國際總承包業務人才大都在京滬等大都市。最終，從一家國際總承包業務非常成功的央企，挖到40多歲的海外業務總經理S。S總具有多年國際業務開拓經驗，但在央企的上升空間和決策的自主性受到很大限制。雙方多次溝通後，S總加盟這家變壓器企業，擔任副總經理，主管國際業務。
班子裡，員工大都是變壓器技術或製造出身，有市場經驗人的'也主要是面向國內市場。幾乎所有的人都對國際市場，對工程總承包一無所知，因而，大家都很尊重S總的經驗。
為了配合這位S總，公司請他到到內陸總部工作了近一年。前三個月，安排了一位在公司工作20餘年，性格開朗，對業務和人員都非常熟悉的資深副總經理和S總在同一辦公室工作。資深副總經常給S總介紹公司的各種情況，包括制度規則、潛在文化和執行制度等等。兩人逐漸成了朋友。之後在經營班子會上，大家也一致達成共識，國際業務就由總經理、已然是朋友的資深副和S總三人小組負責，其他班子成員基本不參與。
之後沒過幾個月，由S總牽線搭橋，又陸續引進了三名具有10多年經驗的國際業務專業人才。為了配合業務開展，公司在北京設立了辦公室，供國際業務團隊使用。而國際業務開拓，還需要集團的很多資質、資金和政府關係資源支援。為了配合S總團隊的工作，總經理和那位副總朋友，積極協助調動集團領導和集團職能部門支援，減少S總團隊與集團內部之間的協調工作，讓他們集中精力開發市場。三年下來，成功簽署了一個幾十億的國際總承包合同，並由這個專案，跟當地政府建立了良好的關係，陸續在談判其他幾個大型總承包專案。
最後，公司班子決定，國際業務團隊就駐紮在北京辦公，內陸總部重在配合支援及風險防範。
S總和其空降團隊，工作得如魚得水，頗有成就感。
這是兩個實際發生的故事，都是空降經理人，年齡相仿，都有豐富的相關工作經驗，但結局一成一敗，為什麼?成在哪，敗在哪?各位看官，自由思量。
敗的本是朋友，原本很熟識，但從蜜月變生疏，乃至牢騷抱怨，最終分手;成的本為陌路，但真誠相待，走心相伴，從半信半疑到互信互賴，終成事業。
空降團隊到來，不能靠其自然成活。越是大樹，移植後越要細心呵護。不是引進來就萬事大吉，更需要紮根融入，需要老闆親自上陣。
敗的花費大量精力在內部磨合，成的精力大都用在外部業務上。經驗與崗位任務的匹配性越強，工作的相對獨立性越強，需要與企業文化和慣性思維的磨合也越少，成功的概率就越大。任務成功後，反而更能獲得企業和同事的認可，更容易相互信任和有效融合。
什麼樣的崗位適合引入空降?凡是老闆覺得自己很懂，希望找個替身，讓自己從事更高階工作的人才引進，基本不會成功。空降團隊永遠不會比你更掌握資訊，更有威信，不可能比你做得更好，當然必死無疑。
