供應鏈是圍繞核心企業，通過對資訊流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的功能網路鏈結構模式。下面是小編為大家分享2017產業供應鏈金融與網際網路金融解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、背景資料
上個世紀80年代末90年代初，中央財政陷入了嚴重危機，財政收入佔GDP比重和中央財政收入佔整個財政收入的比重迅速下降，中央政府面臨前所未有的“弱中央”的狀態。1994年，分稅制改革的實行，搭建了市場經濟條件下中央與地方財政分配關係的基本制度框架，使中央財政重獲活力，也能使中央政府能“集中力量辦大事”。這個體制框架發揮出了一系列的正面效應，同時也逐漸顯露和積累了一些問題。其中一個重大後果是地方政府的財政收入少了，在GDP是最大政績的剛性考核下，地方土地財政和投融資平臺公司應運而生，土地財政帶來了中國房價的持續裸奔，投融資平臺公司則承擔起地方基礎設施、公用事業建設等的重任，地方政府的負債於是扶搖直上，導致的直接結果就是大量地方政府的負債已經超過了全年的GDP總量，地方政府不堪重負，一些地方債、城投債逐步出現了違約的情況。
為防範系統性金融風險，制止地方政府投融資平臺野蠻生長的“叢林模式”，國發〔2010〕19號和國發【2014】43號的出臺，徹底將“融資平臺債-地方政府債-中央政府債”的三級債務鏈條打破，政府背書和土地財政的影響力減弱，地方平臺公司轉型升級迫在眉睫。
某控股集團是2008年經當地市人民政府批准，代表當地高新區政府負責對全資、控股、參股企業經營性國有資產進行管理，實際承擔了高新區的投融資平臺公司的重任。在面臨著中央政府愈加嚴厲的監管措施和全面清理平臺債務的政策要求下，該集團正在積極謀求發展的轉型。
二、轉型伊始：以規劃為指引
2016年底，該集團制定了明確的十三五規劃，總體思路如下：
立足當地，放眼西南，以國發2號文為指引，以建設板塊為基礎業務，以資產管理與運營板塊為重點發展業務，以金融板塊為核心培育業務，積極進入大資料產業，形成“產融協同、共生共贏”的發展局面。同時，建立戰略協同型的系統化管控模式，做強總部，做大產業，以管理規範化和流程標準化為保障，大力培養、引進各種專業人才，做好風險防控，快速提升運營能力和專業水平，用5年時間把該集團打造成具有獨特競爭優勢的商業生態平臺。
基於十三五規劃的總體思路，明確了戰略落地的“123”實施路線：
所謂“123”路線，即：瞄準1個目標：以打造全國一流的園區商業生態平臺為目標;圍繞2個工作重心：以園區全鏈條服務和產融協同作為工作的重心;聚焦3大業務板塊：園區建設、資產運營和金融服務。
三、轉型之基：以產業為依託
由於該集團的成立時間較短，而且其上級主管單位開發區管委也是設立時間不長的機構，因而沒有像國內其他領先的平臺公司如：天津泰達、重慶渝富、廣州越秀、無錫國聯等擁有豐富的整合資源，這些成熟的平臺公司往往可以靠先期的積累和地方政府的資源劃撥快速建立起以商業銀行、證券等大型金融機構為主體的金控平臺公司，而該集團更多的承接了開發區管委在基礎設施建設的職能和部分融資功能。
因而，與其他的平臺公司不一樣，該集團既要完成上級管委的使命，還要實現企業的自身造血;既要計劃性的進行園區規劃和建設，還要謀求市場化的發展以實現自我突破，從而打造具有內生性增長的持續造血功能。
在規劃該集團的轉型之初，首先考慮的是立足現狀，分別整合內部和外部資源。目前該集團內部的核心資源是管委賦予的以投融資平臺為主體的政府資源，關鍵能力是近十年來積累的在土地一、二級開發和園區建設與運營的相關能力。外部資源更多的是依託自身建立起來的與各種銀行、證券、投資公司等的合作共贏的夥伴關係。
最終，確立了以產業發展為依託，以實體產業作為該集團的轉型基石，該集團也收購了在西南地區知名的建築企業以提高自己在園區建設、工程施工方面的總體實力。
四、轉型模式：以供應鏈金融為模式
產融結合是企業做大做強的一個重要手段，也是企業經營多元化的需要，同時，產融結合可以幫助企業降低交易費用、節約運營成本，充分發揮協同效應。作為地方政府的平臺公司，該集團面臨的一項重要任務是按計劃、分階段完成基礎設施和配套工程的建設工作，為開發區管委的招商引資打好基礎;而要實現這個目的，在沒有自有資金，僅僅依賴於政府提供的土地、道路、橋樑等資源來進行資金的融通而監管卻愈加嚴苛的情況下就顯得尤為困難。產融的.結合成為該集團必須邁過去的一道坎，而供應鏈金融就是該集團契合度很高的轉型模式。
供應鏈是圍繞核心企業，通過對資訊流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的功能網路鏈結構模式。供應鏈管理增強了企業的市場競爭力和盈利能力，對上下游企業提出了更高的要求，這也為供應鏈上下游的企業依託核心企業的物流、資訊流和資金流資訊進行融資提供了機會。
中國中小企業槓桿經營需求旺盛，傳統金融機構的信貸模型很難對其進行授信。這將嚴重阻礙中小企業的快速發展，並影響到中小企業與核心企業的業務協同。對供應鏈上下游企業提供綜合性產品和服務的供應鏈金融應運而生。該集團圍繞著開發建設和園區運營的板塊，其上下游積累了豐富的資源和客戶，形成了完整的產業鏈條，為提供供應鏈金融服務，實施產融協同提供了最佳載體。
從深發展銀行1999年開始探索發展供應鏈金融以來，中國的供應鏈金融市場已經發展到了第三個階段。
1.0階段：“1+1+N”的銀行模式。銀行作為借款人“1”，通過把圍繞核心企業“1”的應收、保理等來盤活資金。1.0版本最大的特點是擁抱核心企業，以核心企業的信用為依託向他的上游和下游通過增信來做應收保理、庫存質押業務，這個業務在今天這個時代已經out了，因為上下游夥伴“N”的資金不一定能得到有效的優化，沒有實現共贏。
2.0階段：“N+1+N”的平臺模式。此階段更加強調的是圍繞著核心企業的上游和下游進行深度協同，要求商流是跨組織協同，物流是供應商管理庫存，這種協同性的管理庫存要求B2B的產業互聯，通過商業流程和物流流程的優化，帶動資金流動，從而不僅加速了現金流動，降低資金成本，更是在創造一個產業的現金流量週期並通過持續縮短這個週期來創造價值。此時，供應鏈金融提升了整個供應鏈的效率，核心企業和上下游公司共同成為了獲益主體。
3.0階段：“網際網路+”的網際網路供應鏈模式。3.0版本的網際網路供應鏈金融是立足在資料、平臺、知識的基礎上的金融性活動。金融服務的提供者應該是供應鏈網路的組織者、管理者和規則制定者，因而要求金融服務商一定要與產業有最緊密的結合。此時，供應鏈金融提升了整個產業生態的運作效率，獲益主體是全產業鏈條生態系統中的每個實體。
五、轉型借力：以網際網路金融創新為動力
該集團面臨的關鍵挑戰是融資難問題，尤其是在面對國發43號文的嚴苛監管條件下，如何拓寬融資渠道是企業轉型成功的關鍵所在。
網際網路金融作為新興的金融業態，符合了國家普惠金融政策的理念，建立了從出資人到借款方的直接融資的商業模式，大大提高了資金的使用效率，具有廣闊的市場空間。目前，上市公司中，已經有61家公司涉足網際網路金融業務，其中不乏民生銀行、新希望、浙報傳媒、上海鋼聯、怡亞通等知名企業。而純粹的P2P公司，如宜信、陸金所、翼龍貸等也都迎來了快速發展。其中，宜信於2015年12月份成功登陸紐交所;翼龍貸是聯想控股專注於三農服務的網際網路金融平臺，成交額已經突破400億。
網際網路金融與供應鏈金融的結合，可以用天枰的概念來理解。天枰的一端連結的是網際網路金融的出資人，另一端連結的是供應鏈金融的上、下游客戶，天秤的樑就是資訊化和數字化，資訊化和數字化增加了上下游的信用。風控是底座，而風控包含交易資訊化、收入自償化、管理垂直化、風險結構化和聲譽資產化五個方面。對於金融服務企業而言，通過供應鏈金融獲得了優質的資產端，通過普惠金融的網際網路金融解決了資金來源的問題，剩下的就是做好信用管理和風控工作了。
對該集團而言，創新引入網際網路金融意義重大：
1、拓寬了集團的融資渠道，打造該集團新的融資平臺，助力該集團全面發展。
2、通過產業+供應鏈金融的模式，實現該集團的產融協同，提升了建設板塊一體化產業鏈條的運作效率，打造該集團更具競爭優勢的閉環供應鏈生態圈。
3、以供應鏈金融+網際網路金融為突破口，打造金融板塊的“O2O”的業務發展模式，實現自身的造血功能。
