沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的整合度較高，資料交換迅速，反應敏捷。下面由小編為大家整理的沃爾瑪供應鏈管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
1 顧客需求管理
沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的整合度較高，資料交換迅速，反應敏捷。
零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創始人山姆，深知顧客真正需要什麼，因此從在小鎮最初經營雜貨業，到後來轉而經營折扣百貨業，山姆一直堅持低價位，標準化服務，堅持以鄉村小鎮為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結果。
"讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標的第一位，"顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資"，是公司的基本經營理念。
公司為顧客提供"無條件退貨"保證和"高品質服務"的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每週都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦資訊系統收集的資訊，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織採購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的垢汙享受。
只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關係上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者採購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求採購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得到最低價。
2 供應商和合作夥伴管理
供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作伙伴關係是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。企業供應鏈合作關係的建立是一個複雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關係經歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應商眼裡，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現。早在80年代初，沃爾瑪採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將採購價降低2%-6%，正好相當於銷售代理的佣金數，如果製造商不同意減價，並且為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。直到80年代末，技術進步提供了更多可督促製造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關係，主要是通過計算機聯網和電子資料交換系統，與供應商共享資訊，從而建立夥伴關係。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的夥伴關係建立。在經濟蕭條時期，一直有"自我擴張欲的傢伙"之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨價位置，彼此之間沒有資訊共享，沒有合作計劃，沒有系統的協調，關係一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關係才有所改變。寶潔的高階職員拜訪了當時初具規模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關係達成了協議，其中最重要的成果就是建立電腦網際網路共享資訊，即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然後據次此調整它們的生產和銷售計劃，從而大幅提高了經營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的夥伴關係已成為零售商和製造商關係的標準。這一關係基於雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。
沃爾瑪與供應商努力建立夥伴關係的另一做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間，有時還讓這些供應商自行設計佈置自己商品的展示區，旨在店內造成一種更吸引，更專業化的購物環境。
3 物流配送系統管理
有效的`商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨週轉及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由於地處偏僻小鎮，幾乎沒有哪個專業分銷商願意為它的分店送貨，沃爾瑪的各分店不得不自己向製造商訂貨，然後再聯絡貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪的第一家配送中心於1970年建立，佔地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷髮展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務於美國18個州超過2500家商場，配送中心平均佔地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50%-65%的商品採用集中配送方式。
配送中心完全實現了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由鐳射掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續作業，每天有160輛火車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。沃爾瑪發展到今天，在美國已擁有完整的物流系統，而配送中心只是其中的一部分。
沃爾瑪的自動補貨系統採用條形碼(UPC)技術，射頻資料通訊(RFDC)技術和電腦系統自動分析並建議採購量使得自動補貨系統更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數達7.7萬輛次，並創下了310萬公里無事故記錄。車隊採用電腦進行車輛排程並通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤。
許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪的商店通過電腦總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優勢。
沃爾瑪的車隊還採用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車(櫃)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。
4 供應鏈互動資訊管理
資訊共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調執行建立在節點主體間高質量的資訊傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開資訊科技的可靠支援。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子資訊通訊系統。沃爾瑪的電子資訊通訊系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一發射和使用自有通訊衛星的零售公司。它在本頓威爾總部的資訊中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅伺服器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通訊系統上就已經投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條嗎碼和電子掃描器實現存貨自動控制。採用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結帳時間，更便於利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和執行資訊，加快商品流轉速度。
80年代末，沃爾瑪開始利用電子資料交換系統(EDI)與供應商建立自動訂貨系統。該系統又稱為無紙貿易系統，通過計算機聯網，向供應商提供商業檔案，發出採購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現了電子資料交換，成為EDI技術的全美國最大使用者。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替採購指令，真正實現了自動訂貨，此係統利用條碼掃描和衛星通訊，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨資訊。正是依靠先進的電子通訊手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。
