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施工方的專案管理
專案管理 | |
最項本的方法論 | 專案目標的動態控制 |
時間段： | （實施期）設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期 |
實施途徑 | 通過專案策劃和專案控制 |
實施期主要任務 | 使專案的三大目標費用（對業主是投資、對施工方是成本）、進度、質量得以實現 |
決策期的主要任務 | 確定專案的定義 |
專案管理的核心任務 | 專案的目標控制 |
專案管理的型別 | 業主方（投資方、開發方、諮詢公司、監理）是專案管理的核心 |
施工方（施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、建設專案總承包的施工任務的執行方、提供施工勞務的參與方） | |
建設專案總承包方（工程總承包）設計和施工任務綜合的承包、 設計、採購和施工任務綜合的承包 | |
建設工程專案的全壽命週期包括專案的決策階段(編制專案建議書、可研報告)實施階段、 使用階段。(三階段)
專案各參與方專案管理涉及的階段、目標和任務
參與方 | 服務於 | 涉及階段 | 專案管理的目標 | 專案管理的任務 | 重點強調 |
業主方 | 業主方利益 | 整個實施階段 | 專案的投資（專案總投資）、 進度（動用或交付使用）、 質量目標（滿足技術規範、技術標準、及合同約定的`） | 三管三控一協調 | 安全管理是專案管理中的最重要的任務 |
設計方 | 專案整體及本身利益 | 整個實施階段、主要在設計階段 | 自身三大目標及專案的投資目標 | 三管三控一協調 投資控制：（設計成本及專案的投資目標） | |
供貨方 | 專案整體及本身利益 | 整個實施階段，主要在施工階段 | 自身三大目標 | 三管三控一協調 | |
建設專案工程總承包方 | 專案整體及本身利益 | 整個實施階段 | 自身三大目標及專案的投資目標 | 三管三控一協調 投資控制：（總承包方的成本控制和投資目標） | 基本出發點是：實現生產過程的組織整合，克服設計與施工分離的弊端， 主要意義在於：並不在於總價包乾，也不是交鑰匙，目的是為建設專案增值 |
施工方 | 專案整體及本身利益 | 整個實施階段 | 自身三大目標 | 三管三控一協調 |
施工總承包方和施工總承包管理方的比較
承擔任務方式 （不同） | 籤合同方式（不同） | 對分包的組織管理職責（相同） | ||
施工總承包方 | 任務的執行和組織的總的責任。 （承擔施工任務外還負責對分包的組織和指揮） | 除與自行分包簽訂合同外也或可能與業主指定分包商簽訂合同 | 負責組織和指揮它自行分包（經業主認可）及業主指定分包施工單位的施工，併為分包施工單位提供和創造必要的施工條件。 | 控制三大目標和對外協調 |
施工總承包管理方 | 一般情況下不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協調 （可通過竟標參與施工） | 一般情況下不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同。 | 負責管理所有的分包施工單位。 業主方選定的分包方應經施工總承包管理方的認可。（如對分包不滿意，業主執意不更換，可拒絕對該分包承擔管理責任） | |
施工管理的組織
影響專案目標實現的因素(3個)組織、人、方法與工具
系統的目標決定了系統的組織，組織是目標能否實現的決定性因素(管理目標失控。對專案管理進行診斷，首先應分析組織方面的問題)
目標控制的主要措施(4個)組織、管理、經濟、技術。
組織措施是最重要的措施
組織論主要研究：組織結構模式、組織分工、工作流程組織
組織結構模式(職能、線性、矩陣)反映各子系統部門、人員指令關係，、是相對靜態的組織關係
組織分工反映各子系統的工作任務分工和管理職能分工、是相對靜態的組織關係
工作流程組織反映系統中各工作之間的邏輯關係，用來描述工作流程組織的組織工具，是一種動態關係
特徵 | 表達的含義 | 矩形框的含義 | |
專案結構圖 | 直線連線矩形框 （樹狀圖）WBS | 對一個專案結構進行逐層分解。反映組成該專案的所有工作任務 | 一個專案的組成部分 |
組織結構圖 | 單向箭線連線矩形框（OBS） | 反映系統中各組成部門之間的（組織）指令關係 | 一個組織系統中的工作部門 |
工作流程圖 | 單向箭線連線矩形框、菱形框表示判別條件 | 反映組織系統中各項工作之間的邏輯關係 | 各項工作 |
合同結構圖 | 雙箭線連線矩形框 | 反映一個建設專案各參與單位之間的合同關係 | 各參與方 |
特徵 | 指令 | 適用工程 | |
職能組織結構 | 傳統的組織結構模式 | 有多個指令源、一個上級可有多個下級，一個下級可有多個上級 | 多個矛盾的指令源會影響企業管理機制的執行不適合大型組織系統 |
線性組織結構 | 十分嚴謹的軍事組織系統 | 指令源是唯一的、一個上級可有多個下級，但一個下級只能有一個上級，是國際上常用模式 | 資訊傳遞路線長， 不適合特大工程， |
矩陣組織結構 | 較新型組織結構模式 | 設縱向和橫向兩種不同型別的工作部門。指令源為兩個當縱向和橫向工作部門的指令發生矛盾時，由該組織系統的最高指揮者(部門)，進行協調或決策。也可以約定採用縱或橫指令為主 | 適用於大型專案上 可避免矛盾指令影響系統執行 |
三種組織結構模式的比較
工作任務分工表：首先對管理任務進行詳細分解，然後明確專案經理、主管部門或主管人員的工作任務，並明確主辦、協辦、配合的部門，每一個任務至少有一個主辦工作部門
工作任務分工表應視專案的進展做必要性的調整
管理職能的分工表：首先對管理任務進行詳細分解，再確定專案經理、各工作部門、各工作崗位職能分工
工作流程組織包括：管理工作流程組織(投資、進度、合同、付款和設計變更等流程)
資訊處理工作流程組織(月進度報告資料處理流程)
物質流程組織(鋼結構深化設計、弱電工程物資採購、外立面施工工作流程)
施工組織設計的內容和編制方法
施工組織設計一般包括以下基本內容：5項
1.工程概況
2.施工部署及施工方案(安排施工順序)
3. 施工進度計劃(時間上的安排)：
4.施工平面圖(空間上的全面安排)
5.主要技術經濟指標(施組設計檔案在技術經濟效益的全面評價)
施工組織設計根據編制的廣度、深度和作用的不同可分為三類：
三類施工組織設計的比較
施工組織總設計； | 單位工程施工組織設計； | 分部(分項)工程施工組織設計 | |
編制物件 | 以整個建設工程專案為物件編制(一個工廠、一個居住小區、一個道路工程) | 以單位工程為物件編制（一棟樓房、一段道路、一座橋） | 針對某些特別重要的、技術複雜的，或採用新工藝、新技術施工的分部(分項)工程為物件編制（深基礎、無粘結預應力混凝土、特大構件吊裝、大量土石方工程、定向爆破） |
特點 | 指導全域性性施工的技術和經濟綱要。 | 在施工組織總設計的指導下由直接組織施工的單位根據施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的施工活動 | 直接指導分部(分項)工程施工的依據 |
不同點 | 逐步細劃（工程概況、施工準備工作計劃、施工方案、進度計劃、平面圖、技術經濟指標） | ||
施工組織設計的編制程式(重點注意3-4-5-6之間的順序)
不可逆轉的順序是：擬訂施工方案後才可編制施工總進度計劃(因為進度的安排取決於施工的方案);編制施工總進度計劃後才可編制資源需求量計劃(因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求)。
順序可根據具體專案而定的是：施工的總體部署和擬訂施工方案，往往可以交叉進行。
