教育是人類社會特有的一種社會現象，是一種有目的、有意識的活動，為了更好地實現學校的教育教學（此文來自斐斐課件園）以及人的發展目標，確保師生在校身心都能健康發展，必須加強學校的常規管理，本人通過認真學習，體會有以下幾點：
一．持之以恆，嚴格執行有關規章制度。
實行常規管理的重要目的是維護學校良好的教育教學（此文來自斐斐課件園）秩序，使全體師生養成良好的行為習慣。而習慣的養成來自於“時間”，沒有切實可行的規章制度來約束，便沒有長期一貫的堅持執行，沒有一視同仁的嚴格要求，良好習慣的養成就會落實到實處，如我校制訂了客觀公正的量化考評制度，在制度面前人人平等，全體教職工都能自學的遵守從而形成自然有序的工作氛圍。
二．防患於未然，把問題解決在萌芽狀態。
在學校各項工作穩定執行過程中，經常會出現一些背離目標的苗頭，偏離正常軌道的趨向和意想不到的突發事件。有問題並不可怕，關鍵是要及時發現並進行有效的調整，這裡所說的“問題”實際上是指學校教育教學（此文來自斐斐課件園）工作應有狀態與實際狀態之間存在的差距，要及時察覺問題，如在每一次的期中期末統測前後，進行師德教育防止有個別教師為成績而對學生髮急，造成體罰或變相體罰學生。又如我們的班主任老師對班組的事要做到明察秋毫。如班級氣氛和班級輿-論的變化本來很活躍的學生突然變得沉悶，紀律狀況突然變得很差，這些都預示著班級內部有了問題，及時找到問題的根源，進一步確定問題的性質，採取及時有效的辦法解決問題，否則“問題”就真會發展成問題。
三．重視激勵，使每位師生都能保持向上的發展勢態。
管理的最高境界是最大限度地啟用每一個成員的發展動力。因此，在學校的常規管理工作中要善於運用激勵手段，經常給師生鼓勵加油，讓全體師生團結協作，共同發展的力量永不衰竭，如我校處在哺乳期的幾名女教師，學校領導能換位思考給予寬鬆的工作時間，並通過各種方式給予激勵，她們幾位都能愉快地接受學校安排的課務，並取得優異的成績就是很好的說明。
四．善於協調，使各項工作和活動井然有序的開展。
學校各項工作開展過程中，領導與教師，老師與老師，師生之間都會因各人所在角度不同，觀點不同而導致具體工作上的衝突，有時也會因利益問題而產生矛盾，常規性工作也往往因突擊性活動的開展而受到干擾，這就需要學校管理者善於發現矛盾，及時進行調節，溝通大家的思想，讓大家明白每一項工作都是為實現共同的目標，為此，大家要顧大局，識大體，求同存異，在實際的工作中，我校在校長室的領導下，安全、思想政治教育、教學、教育科研各項工作都有序開展，並實行分級負責制，有專人負責，人人都不能遊離於安全工作之外，週五教幹開碰頭會，統一思想，總結本週工作，佈置下週工作，人人明白自己所應負的工作，使學校各項工作井然有序地開展。
五．適時指導，使每一項工作都儘可能成功有效。
無論在教師的教育教學（此文來自斐斐課件園）活動中，還是安排紀律、衛生等各方面活動，有時還不是師生現有能力一下子能駕馭的事情，這時要及時發現並滿腔熱情的給予指導和幫助，從某種意義上講，這種實實在在的指導和幫助比簡單地提要求，嚴格的檢查和嚴厲的批評來得更富有“人情味”，也容易產生良好的教育和管理效果。管理就是“服務”而不是“命令”和“監督”，這一思想應該貫穿於學校常規管理的始終。
本週培訓學結 [篇2]
一、本週培訓內容及收穫小結
8.2 xx邁爾斯、第三事業部、xx研究院、資訊管理系統、第一事業部簡介
8.3 第二事業部、第五事業部、供應鏈系統簡介
8.4 主題演講“我與xx共發展”
8.5 實習崗位分配、迎新晚會
初步瞭解了公司各個事業部、系統的基本情況及職能作用。
二、本週培訓體會
關於“我與xx共發展”，我覺得一個企業的發展離不開一支敬業的團隊，一個人的發展離不開一個有前景的企業，二者是脣完齒寒的關係。因此，“我與xx共發展”，首先我們必須先要融入到xx的敬業團隊中去，做一個對人對事盡心盡責的新員工，一起為xx創造美好的明天。如此，在xx向前不斷髮展的同時才有我們進一步發展的機會。打個比方來說，幾個人切蛋糕，誰都想要大的那塊，最終肯定會發生衝突；但是，如果大家齊心竭力先把蛋糕做大的話，那麼不論誰分到的蛋糕都會比剛開始分到的大。而我對敬業的理解就是把本職工作做好，做到極致，我覺得這是對公司最好的貢獻方式，也是“我與xx共發展”的基礎。
再說說定崗實習。8月5號實習崗位分配之後，我有幸和其他4個同事一起到xx超級電容器事業部報到，超電總經理語重心長對我們提出4點告誡。
1、 新的眼觀：實習期間必須善於觀察發現問題並且做記錄。
2、 激情：實習工作是重複枯燥的，必須時刻保持激情，並且要善於向前輩學習請教。
3、 角色轉換：上班8小時之外的時間利用決定以後3年的發展，所以要不斷學習，不僅要學習專業知識，而且還要學習社科及交際知識。
4、 耐心：不要急於求成和毛躁，積累經驗和實力，一旦有機會一定要捉住，命運鍾情於有準備的人。
我對超電總經理的4點告誡理解比較粗淺：實習期是一段比較艱苦而又可能有重大收穫的時間，關鍵在於自己如何去把握。至於如何把握在於第3、4點，要想比別人贏在起跑線上，那麼就得比別人花費更多時間，流更多汗水，世上沒有隨隨便便就能成功的事情；另外，一定要嚴格要求自己，戒驕戒躁，不斷積累經驗和實力，還要善於發現機會，翟衝老師曾經說過，機會之所以是機會就因為它要靠自己去發現，如果大家都發現了就不是機會了。至於如何“苦中作樂”關鍵在於第1、2點，如果天天充滿激情，天天有新的發現，那麼就不會絲毫枯燥無味了，所以一定要想他人所沒有想所不敢想，做他人所沒有做所不敢做，如此才能與眾不同，這就需要新的眼觀和不斷思考。
總之，實習期是一段很重要的時間，一定要把握好，爭取每一天過得充實有意義，當實習結束那天，我可以自豪地對自己說，我沒有虛度實習期。
本週培訓學結 [篇3]
很多企業儘管聲稱已經或者正在建立人才梯隊，但在實際操作中仍存在很多問題，比如：人才培養觀念落後、方法欠佳，甚至不清楚自己需要什麼樣的後備人才庫，更談不上如何培養了；又或者是人才選拔不當、“拔苗助長”，導致管理問題層出不窮，戰略執行難以到位等等，不一而足。我們應該認識到，完備的人才梯隊建設，它是一個長期過程，必須與企業的人力資源戰略密切結合，與企業發展戰略和人才規劃保持一致；同時還要定期進行人才更新管理，保證人才庫的動態發展。
週一：如何進行人才盤點？
從人才梯隊建設的過程來看，企業首先要定義各部門的核心人才，並定期進行人才盤點。
所謂核心人才，對於企業而言，最好的人才不一定是最適合或者是最需要的，因此在界定人才標準時，除了要考量個體的個人能力外，還有四個重要因素。首先，人才盤點開始之前，要明確企業未來3-5年的戰略目標是什麼？其次，在確立清晰的戰略目標之後，進一步分析要實現目標所需要的關鍵組織能力是什麼？再次，為了支撐各項關鍵組織能力的實施，所涉及到的關鍵崗位或崗位序列是什麼？最後，目前市場上對於該關鍵崗位序列的人才供給情況如何？（借鑑實名會員“夜半”轉來的簽到內容）
就具體步驟而言，實名會員“七夜latte7”歸納其公司人才盤點的詳細過程如下：①可使用人才鑑評的方式進行，包括：筆試測試、績效彙總、面試鑑評；②將人才盤點的資料結果進行彙總分析，繪製人才核心能力圖表（以潛能、績效為橫軸縱軸，將人才進行歸類，得出此人在本崗位的核心指數）；③對崗位進行勝任力模型盤點，按照10%－20%的人數比例進行核心崗位分配；④將各項結果進行彙總，得出人才盤點後核心人才分佈，並得出相應勝任力值，最終得出企業核心人才梯隊現狀及後續建設與培養的方案。
週二：人才梯隊建設，如何甄選人才？
人才梯隊建設，選擇人才是關鍵的第一步。首先要甄選出企業定義中的人才，接下來再進行人才培養及梯隊建設。不同企業對人才有不同的選撥標準渠道。從簽到回覆來看，有將近一半的朋友都是各種方式均有所使用，視不同情況具體問題具體分析；其中“部門提名，hr給意見，領導審批”的甄選方式，有1/3的朋友表示肯定會採用。
會員“瑋煥絕倫”所貢獻的其公司的人才測評過程方法，比較完備，供大家參考：①考核業績績效排名：不管什麼崗位，有績效才是王道；②360度考核測評：多方位的測評，凸顯人的工作能力和工作態度相關表現；③領導力模型測評：運用相對成型的網路測評工具，對參與選拔者的潛力進行科學測評；④檔案筐或無領導小組討論：針對內部選拔，同時舉行相應的面試過程，考核綜合表現。總之，人才選拔充分決定後期人才建設的效果，因此此階段要綜合多方面因素，不可只因單方面影響，而造成相對主觀的結果。
週三：人才梯隊管理和考核怎麼做？
良性的人才梯隊建設是動態的，進入人才梯隊的`人員也要不斷進行流動的。從簽到回覆的統計來看，57%會員所在的公司並沒有建立人才梯隊的考核機制；43%的則有建立。我們認為，企業還是應該建立一定的人才梯隊考核機制，定期對梯隊內的員工進行工作業績、發展潛力等方面的考核和評估，“能者上，庸者下”，保持人才梯隊的良性運轉。
具體怎樣來考核呢？會員“dongdongv66”所在公司的做法：①學分制：參加一門課程5分，完成一份作業並評選合格可以拿到2分，優秀的作業加1分；②答辯：學分累積到100分可參加答辯，答辯由公司人才委員會組織，採用嚴格的答辯制度，答辯人需提交不低於3000字的論文，並結合自己的崗位，有案例、有分析、有流程優化，通過答辯可獲得結業證書，進入更高一級，或者成為職位候選者；③課程開發：人才梯隊人員必須完成至少1門課程的開發，並按照公司模板做好課件及教案；④人才梯隊分為高階、中級和預備班，只有結業之後才能進入更高一級進修，併成為候選人。
週四：“三鷹計劃”為何沒有用？
關於本案例的“三鷹計劃”失敗的原因，大家的普遍看法是，有些工具模型，別人用得好未必自己用得好；該hr應該結合企業實際情況，具體問題具體分析，而不是一味“照搬主義”。比如，這家公司的規模還未達到非常龐大的地步，更多要注重的是人才儲備，而不是像海爾一樣搞“賽馬機制”（即從一批基層員工中挑選一名或若干名錶現出色地員工進入中層）。不同的企業人才梯隊建設的方式方法不盡相同，就這家企業而言，更多應是人才的培養，而不是人才的選拔。
單從人才梯隊培養而言，會員“微風徐徐”認為，案例中的hr應該做以下幾項工作：①明戰略：在領導認可人才梯度建設的情況，結合企業的發展戰略和人力資源規劃的情況，對人才情況進行盤點，定義出核心崗位、核心人才和後備人員；②“接地氣”：根據盤點情況，結合領導對上述重要人員進行訪談意見收集，交換梯度建設的意見，比如人員的發展、崗位競聘等，製作出適合企業的人才梯度建設方案；③多通道：根據技術型人才、管理型人才兩類設計不同的職業發展通道，並且詳細描述通道發展的條件；④勤修正：在實施過程中時時跟蹤，反饋，一個好的結果來自不斷的修正。
週五：師傅不願帶徒弟，怎麼辦？
統計這一天的簽到回覆時，我和我的小夥伴都驚呆了——70%的培訓經理朋友都遇到過管理者不願意培養後備人才的情況！這個數字還真是龐大的！究其原因，會員“夜半”從不同崗位入手分析了不同的心理：①銷售型崗位，師傅怕徒弟搶走自己的客戶、業績和風頭；②技術型崗位，師傅怕徒弟青出於藍，搶走自己的飯碗；③管理型崗位，師傅怕徒弟的思維太固化，碰撞出矛盾；④服務型崗位，師傅怕徒弟學藝不精犯了錯誤，牽連到自己
這麼多的管理者不願意培養後生，到底該怎麼辦呢？且看各式支招：①文化薰陶：人才梯隊建設體系成熟的企業，教練模式必須要有企業文化的傳承；②制度約束：管理層的崗位職責，明確擔任內訓師和員工教練的職責，並跟個人績效掛鉤；③明確師傅福利：名譽（頒發等級證書）、每月發放補貼、出師獎勵、優先晉升、薪資漲幅高於同崗普通員工、其它福利優先獲得或高於他人、銀牌教練無過錯不被辭退，金牌導師可累積獎金入股參與經營；④績效夥伴：徒弟被考核，師傅同罰甚至雙倍；同樣的徒弟的業績，要劃一部分給師傅，公司再另外拿一部分來同時獎勵師徒；⑤師傅競賽：年終，按照師傅帶徒弟的數量和質量，對師傅進行評比排名和獎勵；⑥提升師傅，為其提供拓寬視野的課程，也可以是ttt或者教練技術；⑦溝通溝通再溝通，對有技術但無意願做師傅的管理者，不斷對其進行“曉之以理，動之以情”的思想工作。
