隨著中國企業一步步邁進市場化、國際化、公平開放、激烈競爭的生存環境，人才是企業競爭的核心等觀念早已深入人心，如何有效地選才、用才、育才、留才，即有效地開展人力資源管理，已經引起了大多數企業管理者的重視。但在不少企業，人力資源管理仍然不受重視，為數眾多的企業人事部門只是做著機械、繁瑣的檔案管理、招聘、培訓、考核等表層工作。下面是小編整理的人力資源經理崗位職責，歡迎來參考！
造成這一現狀的原因是多方面的，一方面，人力資源管理剛剛進入中國，很多國內企業的總裁們還沒有學會如何使用自己的人力資源部，使之為企業盈利做出貢獻；另一方面是目前國內尚未培養出一支現代化、職業化的人力資源經理人隊伍。要解決這兩方面的問題，即首先要清晰地界定人力資源經理在企業管理中的角色，並在人力資源從業者和企業管理者之間達成共識，才能使人力資源經理找到努力的方向，也讓企業明確對人力資源經理的管理目標。
一名稱職的人力資源經理應是個多面手：他應該是企業經營部門的戰略伙伴、組織變革的先鋒官、人事策略的實踐者和諮詢者、員工利益的代言人以及組織價值的創造者，謀劃行事講究“高一格（提高到總經理的層次看事情）、先一步（在企業遇到問題之前便做好準備）、全方位（系統思維兼顧各方）”。
企業經營者的戰略伙伴
企業在制定戰略計劃時，關鍵的一環就是分析企業的人力資源狀況、人才供求平衡以及人力資源管理體系能否有效地支援戰略；當戰略計劃涉及組織變革時，必須首先考慮如何調整現有的人力資源管理平臺、培養開發所需人才、變革發展企業文化等系統性的人力資源問題，所謂 “人員先於戰略”。進入戰略實施階段，人力資源經理必須緊緊圍繞“提高組織績效”的終極目標，通過制定和實施一系列人才策略，以保證企業戰略的最終實現。因此，人力資源經理必須能動地參與企業戰略計劃和實施戰略決策的制定。
人力資源經理需要了解企業的經營目標和企業使命、企業文化和歷史、企業發展方向，瞭解各業務部門的需求，瞭解企業產品、生產和銷售，對企業存在的問題、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識。人力資源經理要能夠從企業經營目標的大背景下思考和研究問題，制定基於企業總體發展戰略的人力資源戰略。此外，人力資源經理本身要懂得如何管理，對日常事務善於授權，把更多的精力放在研究、預測、分析、溝通和計劃方面。再有，人力資源經理要學會從時間、層次和職能三個維度分析企業的戰略問題：
時間維度 理解在企業發展的創立期、成長期、成熟期與衰退期的不同時期，企業的目標、條件和挑戰不同，需要的人力資源政策也不同。人力資源經理必須根據企業生命週期不同階段，建立和調整人力資源策略，否則不僅會事倍功半，甚至會嚴重阻礙企業的發展。
層次維度 要從巨集觀到微觀研究企業高層的願景、戰略規劃、員工管理和企業文化等要素的內在聯絡、優先次序和行動計劃，找出戰略實施各個階段行動的重點，以便儘早做好各項人力資源的準備。當公司欲實施一項新的戰略時，人力資源經理必須想到需要哪類人才、去哪裡找、薪資福利如何計算、員工如何培訓、如何考核、如何管理、如何激勵、如何設計職業發展規劃等等。
職能維度 就是善於協調管理企業各部門，配合戰略的實施共同制定作業流程、改革組織結構和設計崗位編制，並完成人力資源的調整。當企業實施一項新戰略時，原有的作業流程、組織結構、管理方法、內部溝通都面臨著嚴峻考驗和改革調整，改革調整的關鍵是做好員工的教育、引導和培訓工作，使其儘快完成轉變。人力資源經理要協助總經理，與各職能部門密切配合，共同規劃設計作業流程，改革組織結構，並完成人力資源的調整。
組織變革的先鋒官
任何企業的管理變革，人力資源部總是衝在改革的前沿。人力資源經理要善於發現企業未來發展趨勢，引導變革。為此，人力資源經理首先要做的'是“換腦”，即在員工中確立新的價值觀念和企業文化；其次是換人，選聘適應變革的有潛能的創新人才，淘汰不適應者；最後是變革組織，推動原來的組織結構變革，使之適應新的經營環境和經營戰略。
此外，人力資源部是研究人、制定激勵策略的部門，因此，它又是公司的研發部門，這就要求人力資源經理成為企業最具創新精神和創新意識的變革先鋒。
人事策略的實踐者和諮詢者
人力資源經理應以系統的、全域性的眼光來理解人力資源管理，以大人力資源模式來指導企業人力資源管理：首先確定支援企業長遠發展的核心價值觀，分析企業關鍵的成功因素，明確核心業務流程，在此基礎上設計適合企業發展的個性化的組織結構。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業整體人力資源管理的指導理念和原則。其次，由戰略、組織、文化落實到具體的各人力資源作業系統，還必須建立一個普適性的“人力資源平臺”，它的主要內容是對職位、工作、人三者關係進行分析，明確職位（崗位）對公司的價值（存在的目的），衡量指標（分解的關鍵績效指標），以及對任職者的要求（能力、素質、價值觀）。最後一個層次才是具體的招聘、培訓、績效、報酬等職能作業系統(政策、制度、程式、方法等）。
員工利益的代言人
人力資源經理應以人性的、誠摯的、尊重的感情，關注每一個員工的需求和成長，創造人性化的家庭式氛圍（力求避免商業化的公司氛圍），持續地激勵員工的創造熱情。人力資源經理不應沉溺於發號施令，不再是監控員工的警察，而要特別關注員工的職業發展，關注他們的各層次需求，對公司和員工的發展負責，力促企業整體發展與員工個人成功的雙贏局面。
組織價值的創造者
以前人力資源部是單純的職能部門，最多是一個人工成本中心。現在的人力資源部已經成為直接影響企業價值創造的部門，從某種意義上講，人力資源部也是公司的經營部門。“人”的經營管理投入大，風險大，但收益也大，人力資源經理必須對企業的經營結果負責，吸引、保留、開發人才，為組織和員工個人提供改善績效、開發潛力、引導變革，正是人力資源經理核心價值的體現。
在理想的情況下，人力資源經理應該用25%的時間考慮戰略性人力資源規劃；50%的時間用在人力資源管理技術方法的開發、預測與發現問題並提供綜合解決方案和為一線經理提供管理諮詢上；還有25%的時間放在日常的行政性、事務性的工作上，包括建立人力資源管理程式，監控和評價人力資源管理實踐等。考慮到目前國內企業的實際，企業可以依照“三步走”的順序階段性地搭建人力資源管理平臺和開展人力資源工作：
第一步 夯實基礎
首先，建立和健全公司各項人事管理基本制度和流程，理順和完備人事手續的管理；開展工作分析、崗位評估和部門職能分析，結合公司業務發展戰略優化組織結構、合理配置人力資源；理順公司整體業務流程和各部門工作流程，建立計劃控制體系和各部門工作質量體系。其次，開展員工滿意度調查，瞭解員工。最後，理順檔案關係和勞動關係，建立約束和監督機制，建立職位等級序列，統一規範職務審批許可權。
第二步 開發激勵
首先，推行績效管理，建立簡明的績效評估系統，即建立“計劃準備――考核診斷――反饋溝通――關聯應用”的良性迴圈。建立合理的薪酬結構、層次標準、調整制度和獎懲機制，並將績效評估和薪酬獎罰、職位升降和崗位調動聯絡起來，為員工的職業發展提供途徑。其次，建立多元激勵制度體系，比如，豐富工作內容、實施崗位輪換制度、員工建議制度和企業重大戰略決策過程全員民主參與制度等。最後，完善福利制度，建立培訓制度體系和制定培訓計劃。
第三步 培養文化
促成“領導重視，宣傳造勢，從細節抓起，靠制度落實，培訓跟進，設立崇高目標，多樣活動促進溝通”的企業文化建設，建立內部溝通制度和溝通渠道，實時公告企業動態，宣傳企業的遠景和目標。建立員工組織活動制度、員工生活關懷慣例、多元化傾斜性福利制度體系，逐步培育企業文化。
