活力曲線（vitality curve）：一套以加薪、授予選擇權或晉升等誘因為後盾的人事評鑑制度。最先由GE公司開發完成，透過差異化原則，鑒別出哪些員工是事業單位內表現最優秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中間70%（The Vital 70），以及哪些是墊底的10%（Bottom 10），由此區分出A、B、C 級員工。
表現優異的A 級員工，調薪幅度是B 級員工的2 ～ 3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；表現不及格的C 級員工，非但得不到任何獎勵，還得離開公司；至於為數最多的B 級員工，才是企業經營競爭力的核心關鍵。
鑑別人才的差異
活力曲線幫助企業鑑定出優異、不可或缺與必須淘汰等三種人。雖說必須淘汰者只有10%，而且這些員工不一定是本身工作能力不佳，比較可能是與公司本身的企業文化、經營理念、組織目標不符，因而無法在組織內勝任其工作者。傑克威爾許認為：“把人留在一個無法幫助他成長的地方，才是真正無情的假仁慈。”
GE長期實施活力曲線評估制度之後，成效卓著。發現A級員工多半具備所謂的“領導力4E”：高度幹勁（energy）、激勵（energize）他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識（edge），以及貫徹執行（execute）、達成承諾的能力。這4 E 的共通點則是Passion（熱情）。A 級員工不但能自我敦促，還能感染周圍環境，激勵他人士氣，讓組織再上一層樓。
對精英人才追蹤管理
針對高潛力經理人，GE公司安排了“導師專案”，讓每一個人都有一位來自管理高層的導師。導師的職責則是負責讓徒弟晉升為A 級員工。而這項培育人才的任務，也被列入管理高層績效評估的專案裡；換言之，管理高層除了自身是A 級領導者之外，同時也必須身兼一流的導師。
活力曲線幫助組織認出A級員工，而不至於讓這些優異人才因為某些組織問題而選擇離去。至於B級員工，是組織營運不可或缺的人才。組織應以各種教育訓練鼓勵獎助幫助B級員工向A級員工的標準邁進，拔擢精英。讓組織能夠隨著B級員工的成長而更上一層樓。
活力曲線的價值
活力曲線看似殘忍，其實有它的'價值存在。現代社會許多人找工作都只求溫飽，甚至講究“錢多事少離家近”，追求當個組織的“白搭便車者”。在組織裡得過且過，混水摸魚者有之，特別是官僚或公家單位。若引進活力曲線作為員工評估標準，將能夠有效遏止員工在組織中的白搭便車行為。
只是活力曲線那種定期淘汰十分之一的制度，對組織來說可以雖可汰弱留強，儘可能的去除阻礙組織發展的人為因素，但對員工心裡有很大的影響。若不能善加處理離職員工的去留，很可能引發勞資糾紛。所以活力曲線雖然好用，但卻非每個企業都能使用。除非企業內部有一套嚴格公正的評鑑流程，而且對於C級員工能夠妥善安排去留，否則很可能淪為企業組管排除異己，鬥爭報復的工具。
個人自我提升
活力曲線用在個人職業生涯規劃上，也是頗有助益的自我評鑑方法。透過將自我生活諸面向的整理反思，排列出自己表現最優異的部分，維持生活不可或缺的部分，以及對於未來發展有不良影響的部分。定期自我評鑑，定期淘汰對自己有不良影響的行為和負面思想，強化自己優異和不可或缺的面向。時日一久，相信也能夠擁有高度幹勁、激勵能力、決策膽識以及貫徹實行等熱情，幫助自我提升。
