篇一：薪酬計劃
一、201x年公司薪酬預計上升幅度會在20%以下
1、月薪工資正常上調10-20%左右；
2、計件工資正常上調1-2%；
3、年薪績效與公司目標為基礎上調0.5-1%。
二、201x年的薪酬福利計劃（如截圖）
三、薪酬計劃說明
首先，薪酬結構的說明：由靜態薪酬、動態薪酬與人態薪酬組織（也就是如圖所說的基本薪酬+獎勵薪酬+福利薪酬）
其次，薪酬結構的計劃
1、基本薪酬
1.1基本工資
具有剛性和差異性。是每一位員工在企業中獲得穩定的報酬。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定收入的來源，最主要還是可變的一個依據。而變動依據來自以下三方面：
1）生活費用的變化、物價通貨膨脹的程度；
2）同行勞動者的基本薪酬變化；
3）員工擁有的知識、經驗、技能的變化與區域差異的變化。
因此，在福建地區的變化一般都會在10%-20%進行浮動性的變化！
1.2技能工資
基本工資的組成，各個公司都有自己的形勢。主要中變化在與技能工資或崗位工資存在進行取決。現今國家也提倡了同工同酬的問題，所以公司與技能工資形勢出現。而技能工資體現了崗位的技術含量、工作經驗與職務的不同化而工資的含金量也將產生差異。從巨集觀上來看，可能還是不夠完善，但從客觀上是最有說服力的一種體現（取決現有公司情況）
1.3工齡工資
提到工齡工資，不得不說是拋物線原理：
1）體現論功行賞原則
新員工自起拿年限起享受工齡工資，高企業工齡員工則可拿到百元左右。如果企業錄用跳槽的員工已有較長的社會工齡，但其對企業的貢獻卻是從零開始的，因此工齡工資總額相對偏低是合理的。同時側重於企業工齡的分配，使企業工齡越長，對企業貢獻越大的員工拿到越高的工齡工資，從而明顯拉開了新老員工的工齡工資差距，充分體現了"論功行賞"的原則。當然要求設一個封頂原則。
2）要求打破"論資排輩"的現象
新老員工之間沒有形成收入差距，企業內部很容易形成"論資排輩"現象。實施新政策後，企業可以在貫徹執行新工齡工資政策的同時灌輸一種理念，即企業已充分考慮員工的資歷，並在工齡工資的分配上予以充分體現。在其他方面，新老員工一個樣，老員工沒有特權，力戒個別員工自恃長工齡的"倚老賣老"現象。
3）提高積極性與減少員工流動率
在工資總額變動較少的情況下，工齡工資逐年增長，對提高員工的積極性有著一定的促進作用。同理，員工是企業的寶貴財富，企業應把員工的流動率控制在適度範圍內。員工在新單位工作3年期間屬於職業不穩定期，很容易跳槽，故新政策制定了3年的工齡工資起拿年限。如果員工在3年內跳槽，企業會相應減少部分工齡工資的支出。員工如在企業工作滿3年後跳槽，就不能享受到工齡工資的快速增長，成為員工跳槽的成本之一。
所以要設立工齡薪酬時，要注重前三年的重要性。
2、獎勵薪酬
1）特殊貢獻薪酬
比較泛泛，公司採用以下
A、合理化建議，一經採納。若給公司帶來效益，分一次性獎勵與產出分紅獎；
B、在特定的崗位有特定的貢獻。（業務員的業績開發、生產的優化生產流程產出效益）同樣也分一次性獎勵與產出分紅獎；
C、愛心基金獎。好人好事。由公司愛心基金獎給予一次性獎勵，並持續愛心基金慰問獎。
2）年終獎
年終獎是一個找工者的重要組成部份，也是企業給員工的一種薪酬之一。雙贏是雙方共同的目的。
A、年終獎的顯隱性
個人建議是透明性，為最佳狀態。但，由於老闆的操作情況與企業的特定情況所決定，現還處於隱性。
B、從績效目標入手，激勵計劃獎優作用。企業實現目標的同時，員工也獲得應有的業績獎金。
C、出現效益差的情況，平均化。可降低被動風險。
3、福利薪酬
1）外部福利
外部福利三類必須有：
A、風險保障需求
隨著生活與工作節奏加快，風險保障成為了僱傭關係的焦點。風險保障包括員工的意外、疾病甚至死亡的風險，有了一定的保障支出，可以減輕僱主在未來不確定的風險造成的經濟負擔，同樣也給僱員們有了一個生活、經濟上的保證。
B、健康保障需求
隨著醫療費用的上漲，客觀環境汙染、包含化學成分增多、身體活動量減少與精神壓力加重等等因素，疾病發病率也逐年上升，另有意外事故等情況，健康保障的需求也為了必然的趨勢，另也體現出企業文化——對
公司員工的關愛。
C、養老保障需求
富人永遠是少數的。員工總有一天會隨時間的老去，生活的保障也是企業留住人的重要手段。
2）內部福利
內部福利。企業各有千秋。2014年公司以過節費、生日補助、婚喪補貼與其他臨時性的補貼對員工進行關愛。主要體現：
A、節日的對員工精神上與物料上的問候；
B、員工的生日進行人性的體現；
C、紅白事公司給予關心；
D、其他事物性進行關注。
4、其他福利
關於其他福利，沒有什麼有創造性、新穎性，只是體出一般公司應該做的。暫時如此！
今日分享至此。
篇二：薪酬計劃
一家公司成立之後，剛開始一般都使用單一的薪資管理體系，但隨著公司的發展，企業文化的變化、管理結構的調整、理念的更新，單一的薪資管理體系已不適合現有的管理模式，單一的薪資體系下員工工作缺乏活力，公司員工離職率不斷上升，管理人員對下屬員工管理難度較大。企業以單一指標來簡單考慮員工併發放績效的模式太過片面，而且不利於企業對人才的全面認識，可能有些具有特殊才能的員工不能被髮掘，所以可以採用全方位評估，又稱為360度績效評估制度，這套評估制度可以從多種角度去評判一名員工在某一崗位的勝任能力，作出準確評估從而調動員工工作積極性。所以公司人事管理部門必須為企業發展研究制定相應的薪酬管理體系，以激勵員工提高工作積極性。
要制定新的薪酬體系首先就必須對市場薪資水平做薪酬調查分析，再確定制定具體的薪酬實施計劃
一、 薪酬調查與分析
為有助於公司掌握薪酬管理的新變化與新趨勢，為公司調整員工的薪酬制度奠定基礎，有利於控制勞動力成本和增強企業競爭力，公司可以對公司所在地區同等規模企業或同行業甚至是主要競對手公司的薪酬狀況做較詳細的調查和比較，並結合現行工資制度在員工中進行滿意度的調查。
㈠通過市場調查資料統計分析，作出公司工資水平的大體定位
公司可以採用相關企業間相互調查和採集社會公開資訊等方式，收集同等規模的十幾家單位的薪酬資料，對調查資料進行整理和統計分析，有針對性的對資料進行分析，形成最終的調查結果。根據市場分析的結果，為公司的薪資水平作一個大體定位。 ㈡進行員工薪酬滿意度調查，並結合現行工資制度，確定公司薪酬改革的方向
人力資源部可通過對公司部分正式員工（抽樣）發放薪資滿意度調查表，調查內容包括與市場對比自己薪酬水平的滿意度、自己薪資是否與自己的工作成比例、自己薪資是否反映了所在崗位特點、自己薪資是否體映了自己的能力四個方面進行調查，並對員工的薪酬滿意度調查結果通過分析圖對不同崗位進行系統分析。
根據薪資滿意度的調查結果和現存狀況，發現公司現行的薪資制度是否存在問題，結合公司高層薪酬制度改革思路，並根據國家相關政策結合現代人力資源管理模式，組織建立起符合公司實際情況的薪酬體系，修定新的薪酬管理制度。
二、 制定具體薪酬實施計劃
薪酬制度也是企業文化的一種載體，它體現了一家企業如何定位自己的員工，以及企業的經營理念；薪酬既有保障作用（穩定員工隊伍），又有激勵作用。
（一）、結合公司現狀確定薪酬策略
薪酬策略的制定實際上是薪酬結構的選擇，它與企業發展戰略的關係密切。儘管薪酬結構的型別有很多種，但從性質上可以分為三類：
a.高彈性類：員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效薪酬與獎金佔的比重較大；F/ u6 A+ G5 N4 w$ c6 A" U
b.高穩定類：員工的薪酬與實際績效關係不太大，而主要取決於年底及企業整體經營狀況，員工的薪酬相對穩定，給人一種安全感。員工薪酬中基本薪酬所佔的比重相當大，而獎金則根據公司的整體經營狀況，按照個人基本薪酬的一定比例發放。如日本的年功序列薪酬制度等。
c.折中類：既有高彈性成分，激勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工注意長遠目標。
企業為更好地激勵管理人員和一線作業人員等，可以建立將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，即在薪酬結構中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業績薪酬、獎金等短期激勵薪酬部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵薪酬部分。
（二）根據薪酬策略進行崗位評價與分類
企業可根據確定下來的薪酬策略來對具體崗位設定不同的薪酬結構：既要有穩定
部分，如崗位工資，以促使員工注意長遠目標，又要有彈性成分，如主管考核工資，公司業績成長獎金，以激勵員工提高績效：
①一線人員的薪酬結構——崗位工資與主管考核相結合
根據公司總體的薪酬策略，對於一線人員崗位，公司可實行崗位工資制度。一線人員的薪酬結構應由有兩大部分構成，崗位工資+主管考核。即一線人員工資不再單純與崗位掛鉤，也與員工的工作態度、客戶滿意度以及客戶投訴率等相關。
表一：一線人員薪酬制度的結構
②管理人員的薪酬結構——基於能力的寬頻式薪酬結構
所謂“寬頻式薪酬結構”，就是用幾個跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的`工資級別的跨度範圍，這種工資結構取消原來垂直型工資結構帶來的各層級間明顯的等級差別，有利於提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時有助於企業
保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力，採用寬頻薪酬模式更有利於提高員工滿意度和績效
A、 確認公司目前的現狀有實行寬頻式薪酬模式的要求；
隨著企業的發展，強調團隊協作比個人貢獻更為重要，在企業中用較少的薪資範
圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的薪資級別，在這種情況下，就需要採用寬頻薪酬勞模式，以此減少了工作之間的等級差別。
B、 確定寬頻的數量和函蓋範圍
根據管理人員的技能、能力的不同，公司可以設計出三個寬頻，即事務類、管理
類、高階管理類。在每個頻寬中，又都包括了財務、人事、行政、基層管理人員等各項工作
函蓋範圍 C、確定寬頻薪酬的浮動範圍
公司可根據之前薪酬調查的資料及職位評價的結果，確定每一個寬頻的浮動範圍以
及級差，同時在每一個工資寬頻中，每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果， 確定不同的薪酬等級和水平。
以第一層寬頻為例：給事務類人員的工資設定一個下限工資，設定一個上限工資，具體到每個部分再分為幾個不同的級差，在計劃詳細制定表中可以圖表形式體現出來。
D、管理人員工資的定位
員工工資的定位是指將員工放入工資寬頻中的特定位置的工作。公司遵循公平原則 的前提下，以對員工的能力評價體系和績效考核體系為依據，來進行員工的工資定位。 根據市場薪酬調查的結果，確定市場相同或相似崗位的平均工資水平，對於低於或等於市場平均工資水平的部分，根據員工的知識、技能、能力和績效進行工資定位。對高於市場平均工資水平的之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行工資定位。
對於管理人員的薪資模式可以採用員工薪資 = 基本工資 + 績效工資 + 期權。期權
讓員工直接能分享公司高速發展的成果，在保留員工和不斷激勵員工提高自身能力方面起到重要的作用，因此員工的薪資是其勝任力（能力）的直接體現。同時輔以日常的績效管理，以此來平衡員工現在與未來的績效和薪資的矛盾。
管理人員採用能力薪資體系，可以促使管理人員將更多的精力放在提升發展企業所需要的技術和能力上，提高自身的素質上面。公司形成了良好的學習和團隊合作氛圍。另一方面員工的工資水平又與績效考核緊密聯絡，這樣激勵了員工的工作積極性，並使公司的薪資水平在同地區，同行業中具有一定的競爭力
