在erp選型過程當中，問企業關心什麼因素時，他們會說，關心軟體的功能，軟體的價格，軟體的品牌，軟體的聲譽，但是，很少有人會說“erp實施顧問”。很明顯，企業在選型過程中，忽視了一個非常重要的因素——erp實施顧問。
其實，erp實施顧問在專案實施過程中，是非常重要的。他就像一籃球隊的教練，雖然自己沒有下場比賽，但他必須火眼金金，能夠識別在erp實施過程中的失誤，使得企業少走冤枉路。
具體的來說，erp實施顧問主要有以下幾方面的作用。
一、針對企業的需求，提出切實可行的解決方案。
erp實施顧問非常重要的一項只能就是收集企業的需求，然後對需求提出可行的解決方案。此時，顧問有沒有能力，就在這裡顯現出來。有能力的顧問，提出的解決方案會比較務實，而剛入行的，特別是沒有相關工作經驗的顧問，提出的解決方法很有可能只是停在理論的水平之上，而企業就成為了他練兵的試驗田。
再者，有能力的顧問當企業提出某個需求時，可以給出其他類似企業的流程以供參考，並分析各個流程的優缺點，以供企業取捨。而沒有能力的顧問的話，可能只能提出一種erp系統的標準流程，並且，對這支流程在執行過程中，可能出現的一些困難，不清不楚，不能先給企業打預防針，讓企業防範與未然。
二、當企業內部對某個需求有爭議時，顧問能提出可行的建議。
有句俗話，叫做外來的和尚好唸經。企業對外來的顧問，有種莫名其妙的信任感。他說一句話，比企業自己開會討論一天都有用。有時候，企業拍桌子，摔凳子都不能確定的事情，顧問一句話，就可以解決。
這種對顧問盲目的信任感，就決定企業在選擇顧問時，更加要小心利益。好的顧問，對企業內部的這種爭議，不會隨便發表態度，至少要弄清其中的原委，才會發表自己的意見。並且，不會指使企業該怎麼怎麼做，而會說如過按照你的方法做，可能會出現什麼問題；而按照你說的做，又可能會出現什麼問題；別的企業一般是如何處理這類問題的。
因為最熟悉企業情況的還是企業自己的員工，顧問只是給出一些解決的思路，最後的決定權利還是在企業自身。
不給客戶做決定，這是有經驗的實施顧問必然會遵循的一個職業守則。
三、適度提供一些“標杆”，供企業參考。
若erp實施沒有目標，是非常危險的。就好象人在茫茫沙漠中行走，失去方向感，最後迷失在沙漠中。在erp實施過程中，要設定相關的目標，如erp上線後，定單的週期要縮短到幾天；庫存的準確率要提高多少手；存貨的金額減少到多少；等等。
好的顧問，能夠借鑑他其他的客戶，給企業提供這些“標杆”資料。企業通過對競爭對手及本行業的考察，再結合實施顧問提供的這些資料，就可以建立一些“標杆”，作為erp考核與評估的標準。
如此，無論是實施顧問，還是專案組成員，都會有比較大的壓力。實施專案起來，也就會有更大的積極性，不會做一天和尚，撞一天鐘。
標杆的作用，主要有以下幾方面作用。
一是有了考核依據。在專案結束前後，企業不僅要對專案組成員進行考核，而且，還要對erp實施顧問及erp軟體進行考核，決定erp專案是否成功、是否付款等等。若沒有這些標杆，就沒有了考核的'依據，最後，跟軟體提供商與服務商談判時，底氣也就不足。因為其提供不出資料來說明erp實施效果到底如何。
二是有了這些目標後，可以促使員工，積極的去響應。而不會象原先一樣，“算盤上的珠子”，撥一撥，動一動。
四、幫助企業組建erp團隊和erp專案規劃。
實施erp專案是，企業員工基本上都沒有erp專案實施的經驗，不清楚在實施過程中會出現哪些問題，哪些任務是關鍵任務，不知道erp實施團隊需要哪些人蔘與。
所以，企業需要有經驗的erp實施顧問，幫助企業建立一個高效的erp實施團隊，幫助企業建立erp專案實施計劃，並找出裡面的里程碑作業。在erp專案開始後，指導企業如何進行專案的實施工作，並分配任務。
在erp實施過程中，客戶要進行基礎資料的收集、核對，流程的梳理、確認，這些內容都要在顧問的指導下進行。
五、充當“獵頭”，幫企業找人。
erp實施顧問，有時候還充當著“列頭”的角色，幫助企業物色erp系統管理員。erp系統是個非常龐大的系統，其涉及到企業的方方面面。這麼大的一個管理系統，如何才能在短時間內，培養出一名合適的管理員呢?恐怕比較難。
而有經驗的顧問，因為在erp業內，有比較廣泛的交際關係，能夠幫助企業尋找一位有經驗的系統管理員，至少以前從事過erp管理的人才。這能夠幫助企業減少不少的培訓成本。
同時，實施顧問為了erp專案的順利開展，其給企業尋找的系統管理員肯定不會差到哪裡去，不然，其不是拿起石頭，砸自己的腳。這比企業自己去尋人，效果要好的多。
即使erp實施顧問的作用有這麼大，那企業該如何選擇呢?筆者個人認為，企業在選擇erp實施顧問時，至少要考察以下三個標準。
一、是否有專案經驗，特別是本行業的專案經驗。
任何經營者，都不想自己的企業作為他人練兵的場所。所以，選擇顧問的第一個標準，就是要看對方有沒有專案的實施經驗。
但是，企業要如何去判斷對方有沒有專案經驗呢?筆者認為，可以從以下幾個方面判斷。
1、聽顧問自報家門。讓顧問自己介紹一下，以前實施過的專案。然後，找到這家公司，去打電話詢問，他們的erp專案是否由這個顧問負責，他負責哪些內容，及erp的實施效果。
2、現場提出一些管理難題，看看對方能否馬上提出一些可行的解決方案，注意，這裡最好能讓顧問提出不只一種的解決思路，並讓其分析不同解決方法的優越點。
通過這兩招後，我想，這個顧問的“身世”企業應該就比較清楚，就可以做出一個明確的選擇。
二、對方提供的erp實施顧問，是否穩定。
企業對這位顧問滿意後，還要做一些工作，防止顧問中途的變更。一般來說，顧問中途的變更有以下原因：
1、顧問跳槽。顧問因為各種原因，離開顧問公司，從而軟體服務商不得不更換顧問。
2、有些軟體公司，因為其實力的限制，一些優秀的顧問只負責前期的工作，當合同簽定後，他們就會更換顧問，讓一些新手來跟蹤這個專案，他們則遙控指揮。
3、顧問工作的調動。企業有時後，為了擴大規模，會把一些有經驗的顧問，派到外地去開拓市場，做邊疆大吏。
無論是以上的何種原因，顧問的中途變更，對企業來說，都是非常不利的。所以，企業在一開始，就要把這風險轉移給服務提供商。在合同上寫明，不允許中途，調換顧問。若調換，要承擔什麼損失，或者至少要經過企業同意。
筆者的一個朋友，其公司實施erp專案時，顧問換了二個。一是需求調研剛做後，因顧問離職，換了一個顧問。因這個顧問能力比原先那個要強，只對方顧問團隊中，比較有經驗的顧問，雖然，這中間耽擱了不少時間，做了不少的重複工作，企業也就認了，畢竟對方認識到自己的“錯誤”，派了一個比較有實力的顧問。可是，沒想到，erp專案第一階段結束後，對方以該顧問外派為由，又給企業換了個顧問。雖然新派的顧問能力也過的去，但是因其對企業的業務不是很熟悉，特別是對企業做的一些二次開發不瞭解，給後期的erp維護與erp的二期工程帶來了不少的麻煩。最後差點鬧的雙方“水火不容”，最後，只有雙方老總出面，協調。
可見，顧問的頻繁更換，對erp專案的打擊是非常大的。
三、顧問的個人能力，如培訓、協調能力。
除了以上這些硬性標準外，客戶還要考察該顧問的個人能力，如其協調能力、溝通能力、處理矛盾的能力等等。
因為在erp實施過程中，不可避免的會激化某些矛盾，此時，顧問就有必要同項目負責人一起去調解；同時，顧問也要有一定的溝通能力，通過提問、現場觀察、座談會等形式，去了解客戶內心真正的需求。
所以，企業在選擇顧問時，不要看著這個顧問比較帥，或者手裡那著什麼什麼專案管理證書之類的本本，要通過跟其交流，判斷其是否具備這些能力。
總之，企業在選型時，要把erp實施顧問的選擇放到一個比較高的高度，否則的話，最後吃虧的還是企業自己。
