案例1
福特公司曾經通過限制車型及種類、採用高度自動化的裝置、積極實行後向—體化以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領先地位。然而，不久之後，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司由於未把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了鉅額投資，這些投資成了一些頑固障礙，使福特公司的戰略調整面臨極大代價。
要求：
分析福特公司採用成本領先戰略遭遇失敗的原因，並說明成本領先戰略的適用條件。
案例2
安利是美國最大的著名直銷企業，總公司位於美國密歇根州大急流市亞達城，1959 年，成立於傑.溫安洛先生和理查.狄維士先生在家中的地下室。創立之初，公司的產品也僅有一種——樂新多用途濃縮清潔劑，但這款產品卻是當時市場上率先採用具有生物可降解性表面活性劑的洗滌劑，第一年的營業額達到了50萬美元。
1963年，安利在美國境外的首家分公司——加拿大安利分公司誕生，1971年5月，安利在北美以外的首家分公司在澳大利亞正式創立，這標誌著安利已開始躋身國際跨國公司的行列。美國安利亞太區公司，現在已擁有安利產品在澳大利亞、香港、澳門、馬來西亞、紐西蘭、臺灣、泰國、汶萊以及中國的獨家代理權。
1972年，由世界維生素工業之父卡爾巨集邦於1934年創立的紐崔萊被收購於安利旗下。安利(中國)於1992年成立並開始投資建廠，1995年4月10日正式開業。1997年， 旗下的紐崔萊成為世界上最大的維生素與礦物質營養補充食品品牌之一。
1998年7月21日，經國家對外貿易經濟合作部、國家工商行政管理局、國家國內貿易局批准，安利(中國)根據中國市場特點，結合中國市場環境，以開設店鋪並僱傭推銷員的方式成功轉型經營。
2006年12月1日，安利(中國)正式拿到直銷牌照，這意味著安利公司在未來的幾年將是全力騰飛的時期。
2007年，安利公司實現了80億元的銷售額。
2008年，安利公司首次推出未來四年的戰略目標，預計到2012年，安利公司全球銷售收入超過120億美元!剛聘用原可口可樂一女性CEO加入安利全球管理層，她表示公司將推行強有力的`戰略措施，實現120億美元的目標。
安利公司目前銷售紐崔萊營養保健食品、雅姿美容化妝品、個人護理用品、家居耐用 品四大系列，在廣州建有先進的大型生產基地。安利在它的業務經營中同時兼任生產及銷售商。安利採用直銷的經營模式，產品從工廠生產出來，經過經銷商、直銷員或者專賣店，直接到客戶手中，減少中間的流通環節，並保證其售前、售中、售後服務，讓客戶可以得到更好的服務。
要求：
1.說明安利公司2008年的推出的戰略目標是否符合SMART原則，並具體說明;
2.說明安利公司在發展過程中採用哪些戰略;
3.簡述公司戰略的型別;
4.簡述成長型戰略特徵及適用條件。
【分析提示】
(1)因為福特公司的產品與競爭對手的產品產生了較大差異，競爭對手適應市場需求，用差異化佔領了市場。
(2)企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源條件。
外部條件包括：
第一，現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;
第二，企業所處產業的產品基本上第標準化或者同質化的;
第三，實現產品差異化的途徑很少;
第四，多數顧客使用產品的方式相同;
第五，消費者的轉換成本很低;
第六，消費者具有較大的降價談判能力。
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源條件;
第一，持續的資本投資和獲;得資本的途徑
第二，生產加工工藝技能;
第三，認真的勞動監督;
第四，實際容易製造的產品;
第五，低成本的分銷系統;
第六，培養技術人員。
案例2：
【分析提示】
1.2008年，安利公司首次推出未來四年的戰略目標，預計到2012年，安利公司全球銷售收入超過120億美元。符合SMART原則：
S (Specific)——具體——不含糊(預計到2012年全球銷售收入超過120億美元)
M (Measurable)——可計量——可以量化(120億美元)
A (Attainable)——可行——可以達到(因為安利目前的營業額已經非常高，所以可以達到)
R (Relevant)——相關——與使命一致(提高銷售收入和企業使命是一致的)
T (Time- bounded)——定時——有完成期限(4年)
2.①多元化戰略。安利公司從一開始只是生產清潔劑，到現在主營日用消費品，涵蓋了紐崔萊營養保健食品、雅姿美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等系列產品，說明採用的是相關多元化戰略。
②一體化戰略，因為安利公司在它的業務經營中同時兼任生產商及銷售商，所以它採用的是一體化戰略。
3.為了實現公司戰略的目標，公司戰略通常可以劃分為三種類型：成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。
(1)成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力於使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得成長的戰略。成長型戰略主要包括三種基本型別：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。
(2)穩定型戰略，又稱為防禦型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略主要有三種：無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。
(3)收縮型戰略，也稱為撤退型戰略或緊縮型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。按照實現收縮目標的途徑，可將收縮型戰略劃分為三種類型：扭轉戰略、放棄戰略和清算戰略。
4.(1)成長型戰略的特徵有：
①實施成長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快;
②實施成長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平;
③實施成長型戰略的企業傾向於採用非價格的手段同競爭對手抗衡;
④實施成長型戰略的企業傾向於通過創造本身並不存在的產品或服務的需求來改變外部環境並使之適合自身。
(2)成長型戰略的適用條件包括：
①成長型戰略必須與巨集觀經濟景氣度和產業經濟狀況相適應;
②成長型戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束;
③成長型戰略與公司可獲得的資源相適應;
④成長型戰略與企業文化的適合性。
