財務向來以確定性和合規為立身之本，因此CFO在創業過程中必然面對和自身職業環境截然不同的諸多挑戰，一方面有志創業的CFO們要注意防範自身職業特點投射在創業路徑上的那些陰影，另一方面那些決意創業的CFO們需要跳出固有思維帶來的諸多束縛下面是yjbys小編為大家帶來的CFO適合守業的四大基因，歡迎閱讀。
CFO適合守業的基因
古老的西班牙人認為，貴族身上流淌著藍色的血液，後來西方人用藍血”泛指那些高貴、智慧的精英才俊。二次大戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊統計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利?福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務、事業、質量等關鍵業務和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以資料分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特徵的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了藍血十傑”的稱號，人們將他們尊稱為美國現代企業管理的奠基者。
把數字管理引入現代企業的藍血十傑，開創了全球現代企業科學管理的先河。在現代公司結構中，最擅長用數字作為戰略分析依據的是誰?無疑是CFO。
時下，在業財一體化浪潮中CFO的工作職責日益趨向於廣譜化”，無論是資金管理還是納稅籌劃，抑或是內部控制、全面預算管理、投融資、戰略成本管理，乃至資訊化環節都成為當前CFO們發揮主導性的領域。隨著CFO對運營中樞掌握的日漸深入，越來越多的成熟公司在管理層迭代之際，都傾向於CFO來接替CEO職位，這在《財富》500強企業中早已屢見不鮮對於越來越多的創一代”臨近退休時間視窗的本土企業，如何能更平穩、更著眼於長遠地選擇守業的團隊，已經是迫在眉睫的挑戰。基於12年對CFO這一群體的深度研究，《首席財務官》本期封面研究專題將聚焦討論CFO適合守業的多重職業基因。
再輝煌的創一代”故事總有黯然落幕的時候。
3月28日晚間，作為國內團隊創業最經典的案例，復星集團的高管團隊出人意料地發生了一場巨震。CEO樑信軍突然宣佈離職，只留下一封600多字的告別信，為其在復星的25年劃上句號。但我們關注到了另一個重要的訊號，與樑信軍一同辭職的還有復星執行董事、高階副總裁丁國其。據復星內部的人士表示，身為CFO的丁國其堪稱復星黃金創業團隊中的最佳第六人”，而且也是復星集團高管團隊中頗有話語權的小股東。而丁國其的離去，也最令外界和資本市場感覺意外，看上去復星系隨後的股價波動更像是為樑信軍這個25年大副”和丁國其這個25年的資本舵手”的離場來計提損失。
一個理性的資本市場最清楚一位優秀的CFO意味著什麼。
當年的藍血十傑在戰時陸軍航空隊統計管制處的卓越表現，使他們養成了一種對資料和事實的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司，根本改變了福特公司基於直覺和經驗的管理模式。按照藍血十傑的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，只是一種現象。他們要求從經銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有資料，每一個問題都要有一個數字作為答案。例如，品質就是一個必須用數字度量的事實，為此，藍血十傑專門設計出一套品管系統來統計新車的瑕疵情形，並據此確立了一項標準：一部車如果瑕疵點數超過35點，就不應該出廠送到經銷商手上，缺一個零元件等於20點。
他們三十歲即各有建樹，在自己的領域出類拔萃，他們之中產生了國防部長(麥克納馬拉)、世界銀行總裁、福特公司總裁(蘭迪)、商學院院長和一批鉅商。他們信仰數字、崇拜效率，成為美國現代企業管理教父。藍血十傑對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基於資料和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。藍血十傑為福特公司建立了財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業管理體系的基本要素。
回望當下從30多年的草莽經歷漸趨規範的中國微觀經濟體們，身處運營中樞的CFO在管理層中所需承擔的任務和挑戰越來越呈現多角化趨勢。隨著資本流動的速度與規模的空前提升，以及業財一體化浪潮的不斷催動，CFO的角色也逐漸從幕後走向臺前，成為在最新一輪經濟調整週期中帶動企業轉型的關鍵人物，甚至是創造全新企業價值正規化的引領者。而其在獨特的職業生涯中長期積累而成的思維方式、決策偏好、學習能力、利益立場以及人際交往特點等等，很可能使其成為創一代”放心交班的守業者，或者是守業者身邊最關鍵的首輔”人選。
基因一 風險厭惡型職業人格
CEO是踩油門的，CFO是踩剎車的”，這一形象化的比喻在上一個中國經濟的高增長週期中已經成為一個不可或缺的註解。眾多的創一代”因為勇於抓住機遇而成就了福布斯富豪榜上的傳奇，而如果要長時間留在這一榜單上，則要考驗這家公司有沒有強有力的風險控制能力。
我們毫不懷疑那些完成驚險一躍”的中國企業家們身為強烈的風險偏好者可能為接班人同樣灌頂”這種冒險精神的基因傳承能力，但更值得警惕的是，如今國內市場已經啃完了高風險高收益的那節最甜的甘蔗，在紅海密佈和深水區比比皆是的環境下，本土企業已經進入到只有運作優良者才可以存活的階段。當此之際，如何能讓一家公司能平穩地穿越利潤區間不斷收窄而風險區間卻不斷放大的這一輪全新經濟週期，就成為守業者最關鍵的挑戰。而在這一挑戰中，避免生命不可承受之輕”的投資失誤遠遠重於捕捉有棗沒棗捅一杆子”的各種新戰機。日前曝出的東北民企巨頭瀋陽輝山乳業的渾水做空危機，雖然目前資訊有限，尚不足以研判事件的真實背景，但在錯誤的時間、錯誤的地點悍然進入風險收益比已全然不同於上一個週期的房地產領域，恐怕是導致其走向全線崩潰的關鍵導火索。
通常來說，董事會遴選繼任CEO，一方面與這家公司所處的產業環境密不可分，另一方面也與其生命週期息息相關。比如，如今的微軟公司選擇技術出身的納德拉擔任新的CEO，很大的期待是希望其能引領這個IT老兵重新開啟微軟技術創新的紅利視窗。而那些有著很強資本屬性的公司，想要解決成本過高，或者解決融資困局等挑戰，CFO則是最佳CEO的人選。比如大眾熟知的新浪網CEO曹國偉，就是從CFO的崗位上被選拔為CEO的，也成功地帶領新浪戰勝了來勢洶洶的盛大敵意收購挑戰。還有中海油現任CEO楊華也是從CFO的位置上轉任過來的，這也非常符合中海油所處行業的高資本密集度與高風險密集度的產業特徵，僅從不久前其旗下的中海油服釋出了2016年鉅虧114億元的財報，就足以證明了這一行業的凶險程度。我們也不能想象假設一個風格更為激進的業務出身的CEO掌舵中海油的話，所帶來的局面會是怎樣。
為什麼阿里·德赫斯在《長壽公司》中所總結的四大長壽基因中有保守的財務策略”這一條?
相信隨著越來越多的中國企業進入守業期之後，會明白這個邏輯。
基因二 沒有業務偏好的中立立場
在艱難擺脫了創一代”耀眼光環和無處不在的影響力之後，守業者或者是守業團隊無論在組織內部還是面對同業競爭以及資本市場等外部環境，都很難擁有那種說一不二、捨我其誰的霸氣，協作型或者協商型的管理層應該是守業者中最能為各方接受的安排。
對於CFO的職業特點而言，反而屬於是有底線的靈活妥協者”的類型範疇。這對於面臨前所未有挑戰的守業者團隊來說是極其寶貴的。從利益立場來看，沒有具體業務部門利益羈絆的CFO，天然處於中立立場，這使得其考慮問題總是基於合規底線的綜合利益最大化思考模式。對內部而言，CFO既要幫助公司看住財務大門”，又要配合甚至支援各業務部門的運作。對於外部而言，CFO同樣需要在股東價值和客戶利益之間尋求平衡，監管機構、董事會及公眾都需要公司管理者提供更多的審計、戰略投資和財務籌劃資訊，這需要CFO既扮演戰略分析的決策者，也扮演財務執行具體方案的實施者，因此保持中立是必須具備的職業基因。長期的訓練使得CFO審視業務的視角獨特而犀利，其一貫秉承的中立立場，會更為客觀、真實地看待營銷、交付等容易有衝突的環節，同時憑藉對運營資料的深度分析和解讀，也促使管理層能在更均衡的視角下解讀業務態勢，進而做出不帶有個人情感色彩的轉型決策。
以拯救通用汽車於300億美元鉅虧陷阱之中的傳奇CEO瓦格納為例，自1994年從CFO任上臨危受命擔任通用汽車執行副總裁兼北美業務部總裁以來，在一系列毫不留情的應急措施推出後，通用北美業務奇蹟般起死回生，開始逐年減虧，並從1998年開始實現盈利。
瓦格納始終堅信，一個企業要賺錢，一定要有過硬的產品、正確的市場定位以及一個很有競爭力的`成本結構。瓦格納認為，通用北美業務陷入困境主要囿於成本問題。在美國，公司提供給員工(包括退休員工)的醫療福利要高於政府，對於通用這樣一個歷史悠久的企業來說，這無疑是一筆負擔沉重的鉅額開支。為了減少額外的成本支出，瓦格納不厭其煩地和美國工會交涉談判，並最終達成協議，大幅削減了醫療支出。同時也啟動了通用汽車歷史上最大的裁員計劃。此外，瓦格納在提升運營效率上的執著和精簡組織架構上的不遺餘力，都是帶動通用汽車活力復甦的有力因素。這套完全基於資本利益的組合拳所產生的轉型效應，最終達成了多方利益的總體最優化，也使得瓦格納在2003年順利接掌通用汽車董事長兼CEO。
基因三 玩轉資料資產的獨特能力
在大智移雲”的普及浪潮下，資料資產之於領先企業的意義，本刊已經在之前的封面文章《阿里資本帝國的倆王四個二》中進行了深入剖析。從根本上說，2015年淘寶CFO張勇能得以接替十八羅漢之一的陸兆禧擔任阿里巴巴集團執行長，正是基於阿里巴巴越來越明顯的資料公司”本質。與之相似的是，2016年11月，同樣有著強烈資料公司”特徵的攜程旅行網宣佈任命CFO孫潔為執行長，同時加入公司董事會，這也標誌著攜程進入了第二代管理者掌舵的時代。
從創一代”所面臨的內外部環境來看，創業成功總體可以歸結為對不確定性”的有效把握。然而在守業者的管理版圖上，大的波瀾往往已經塵埃落定，在龐大的運營規模周而復始的慣性之中，管理層如何發現並放大核心競爭力中的確定性”，則往往成為守業成功的關鍵所在。在尋找確定性的過程中，對於資料資產的挖掘自然就成為管理重心所在。就資料解讀能力而言，管理層中最具優勢和專長的恰恰是素來以資料示人的CFO。而業財融合的浪潮，也使得之前僅具備財務資料解讀能力的CFO，向著更全面的業務還原能力進化。
另外，進入到守業階段的成熟公司，往往會根據自身產業週期的興衰進行跨週期和跨市場的兼併收購動作，在標的物的價值分析中，CFO長於將業務特殊性轉化為一般性資料呈現的這一職業特徵，對於董事會和股東層面也顯然具有不可忽視的影響力。
傑里米·霍普在《再造CFO》一書中指出，到上世紀80年代為止，CFO的世界在若干年裡沒多大變化，成功以資產負債表來衡量。年度規劃程式決定了生產什麼、賣什麼，並告訴人們他們需要在何時達到什麼目標。現在情況不一樣了，人們期望CFO成為熟知企業經營狀況的多面手。大多數卓越企業的實踐表明，CFO應站在整個公司的戰略角度考慮問題，財務資料要能為公司發展起到決策支援作用。業務想往哪裡發展，財務就需要跟上業務的腳步，始終保持與資料同步。另外，隨著企業從傳統的產品製造營銷向資本運作方面邁進，將會有越來越多的擅長公司金融與資本運作的CFO成為公司中最不可替代的重要角色。
基因四 忠於股東利益的信託責任
對家族企業來說，高管人選，特別是選拔最高管理者的決策很可能成為一枚定時炸彈。從單一的資本獲取渠道、非專業化的財務管理、不規範的資本運作手法、高度集中式的企業產權與經營權、雜亂的人力資源管理等到成為一家有高度財務透明度的公司，在很多家族領袖看來無疑是一個既能載舟、也能覆舟的巨大風險。作為公司治理中最敏感的核心，財務治理的透明化對小企業來講，意味著財務管理權可能旁落;對大企業來講，資本升級就意味著家族控制權弱化。如何打造一個良好的傳承計劃包括股權設計及家族企業利潤分配安排也就相對重要，為了讓家族基業長青的基石不受到改變，不管是訂立家族憲法、設立家族委員會，還是聘用職業經理人，抑或是採取信託的方式傳承財產、設立家族辦公室，均是實現家族基業長青的重要方法。
在這一過程中，處於各種利益糾葛中心的CFO往往是各方最容易接受的一個選擇。
自2008年黃光裕被調查進而鋃鐺入獄後，黃光裕家族雖然重掌國美，但家族企業、職業經理人團隊的利弊在商界掀起一場爭論。杜鵑”作為黃光裕家族的代言人最終接掌國美。值得注意的是，這些年，CFO方巍在國美的轉型提速中功不可沒。國美集團將旗下國美線上、國美海外購、國美管家等公司進行整合，成立了國美網際網路生態(分享)科技公司，國美電器CFO方巍兼任其CEO。憑藉2014年出色業績而時隔五年重奪2014中國連鎖百強”頭把交椅的國美電器，將網際網路+”的化學反應真實運用到整個運營體系中，從而在連鎖零售行業整體低迷的大環境中，得以保持上市公司連續八個季度實現核心財務指標的同比增長。方巍曾在接受《首席財務官》採訪時表示，通過這幾年的戰略調整和商業模式的升級，可以說國美已經在網際網路+的轉型中實現了所謂的化學反應，我們總體的戰略著眼點開始聚焦在如何創造增量上來，這也是我們期待能在兩年多的時間‘再造一個國美’的主動力所在。”
另外一個值得期待的CFO接班案例是近來聲名鵲起的華為集團CFO孟晚舟。不同於絕大多數國內民營企業家的接班人計劃，身為華為集團創始人任正非女兒的孟晚舟，雖然同樣是從華為的最基層做起，即從前臺接待員開始入手，但起步階段卻是直接轉到財務體系，並未涉足外界視為華為核心的研發和銷售體系(這兩個體系也是任正非早前選定接班人的主要方向，如曾經與之有數年父子之誼的李一男)，最終在一向被視為華為最短板的財務系統裡一路升遷為如今的華為常務董事兼CFO。而任正非一年半前的一句評論也讓坊間對這一位置頓時充滿了期待感——稱職的CFO可以隨時接任CEO”。相形之下，如近年來曝出的海鑫鋼鐵、海翔藥業這樣的家族式接班的悲劇，就更值得思考了。或許，對於深受家天下”文化左右的中國民營企業家而言，完全放棄家族繼任人是不太可能做出的選擇。那麼，在這一基礎之上，選擇一位能夠忠誠於全體股東利益的CFO高手，來作為家族繼任者的首輔”，是相對更穩妥的制度安排。由CFO強力輔佐下的家族接班人或許不會帶來意料之外的驚喜，但更重要的是這樣的制度安排會在很大程度上預防如海鑫鋼鐵和海翔藥業般的無可挽回的驚嚇。畢竟突發性的企業資金鍊斷裂和毫無風控可言的投資管理體系才是這類接班人悲劇中最常見的猝死因素。而CFO對資金流動性和運營數字變化的高度敏感性，往往能使之在足夠早的時間點上發出危機預警訊號，進而憑藉其長袖善舞的資本運作能力來化險為夷。同時，CFO與職”俱來的風險厭惡偏好也會極大地補強投資中的風控能力。
