HRBP，如何正確理解業務、識別痛點，實現賦能?今天應屆畢業生小編帶大家瞭解一下HRBP如何做業務診斷，想了解更多相關內容請關注應屆畢業生考試網!
業務能力，是HR轉型HRBP的通行證。
在行業紛繁複雜，業務千奇百態，狀況特點不一的情況下，這有沒有統一的方法論?根據我多年的BP經驗，我自己踐行的是HRBP“三診斷”原則：
第一，診斷商業模式規劃;
第二，診斷戰略落地痛點;
第三，診斷業務流程協同。
這三點究竟如何去看，具體問題怎麼解決，希望下面的三個案例能給你啟發。(以下案例內公司名和人員為虛構，請勿對號入座。)
視角一：HRBP診斷商業模式
【案例：雲XX”紅包業務邏輯的迷思】
當時我服務的公司決定在開放式智慧手機平臺中進行生態構建，公司計劃投放一款“雲XX”購物APP，旨在打造一個不同於淘寶PC端的購物新埠。
“雲XX”運營團隊採用1元購物、秒殺等活動促銷方式積累使用者，大概在團隊組建2個月左右，就拿到了很漂亮的運營資料，包括商家接入、會員運營、設計等等方面，這一業務因此備受高管關注。
在一次會議上，“雲XX”團隊負責人詳細介紹了雲XX計劃推廣的雲紅包業務模式，並反覆強調：“雲紅包”模式下的會員運營和活動運營，是零成本的，這一觀點得到了在場團隊成員的認同。但隨後在BP與業務團隊leader的溝通中，業務leader又在反覆強調另一個觀點：“雲紅包”活動中，客戶和商家都能獲利。
那麼問題來了：活動運營是零成本的，客戶和商家也都是盈利的……這可能麼?於是HRBP試著拋開復雜的業務模式規劃，自己畫了一個簡單邏輯圖：
HRBP理解的簡單業務邏輯圖
問題變得清晰：如果客戶和商家都獲利，那“雲XX”的9元紅包，誰來買單?HRBP於是走訪了公司的財務部門，進行了抽絲剝繭的資料分析，發現結果會是公司給“雲XX”紅包買單。
在又一次業務會議上，HRBP把這個問題提了出來。運營團隊把製作的紅包發出規劃與財務部提供的測算資料進行對比分析，確認如果繼續按照這一業務邏輯進行“雲XX”紅包業務推廣，公司需要先投入接近1.6億元的成本。會後，HRBP把詳細的分析報告提交給了HRBP老闆，經HRBP團隊向公司建議，最後公司決定撤銷此次推廣活動。
當然，現實情況遠比上述表述複雜，否則也不會有那麼多人沒能第一時間找出成本的問題所在。
但我想說的是，在這個案例中，BP真正深入到了業務的商業實現模式中，從集團戰略助手的角色出發，對業務邏輯給出了中立的分析和判斷。甚至更進一步，為此採集和驗證了必要的資料，幫助高層作出了決策。
而如果BP沒有站在業務的角度思考，等到最終財務稽核時才發現這一問題，那麼BP的價值何在?
視角二：HRBP診斷戰略落地
【案例：某微公司的業務轉型】
某“微公司”在從PC端向移動端的產品轉型期大膽啟用新人，從A分公司調配了一位高管，指導微公司原PC團隊跳出現有思維模式，找到產品和運營的突破點。
新老闆履職後，HRBP團隊所支援的原“微公司”PC團隊總監們，紛紛反應弄不懂新老闆在說什麼，或者說在會議上他們認為自己已經完全明白了老闆的意思，但一回到工位上，就不知道自己要幹啥。
HRBP於是花了大量的時間和各個層面的人聊天，有人說這是由於A分公司和“微公司”的風格不同導致的，也有人說新老闆更重視他從A分公司帶來的團隊，想要把“微公司”原來的人替換掉……
有點管理常識的人都知道這是胡話，但這一胡話的出現意味著這是一個嚴重的管理危機。我們和新老闆的助理聊天，驗證了前面的問題，還發現了一個更嚴重的問題，“微公司”的總監們總是不能理解老闆的意圖，但新老闆的意圖是什麼呢?作為老闆助理的.她也說不出來……
我們首先嚐試組織會議，把來自兩個分公司的總監和老闆助理拉到一個會議室，羅列出來大家普遍覺得不滿意的工作事項，逐項找出行動計劃和里程碑;然後第二天的追蹤發現，離開會議室後大家又覺得那天的討論不夠深入，拿出來的計劃不可行……
我們再次嘗試用背對背的方式做訪談和溝通，由BP單獨找A分公司的總監、單獨找“微公司”的總監、單獨找老闆助理，鎖定大家覺得不滿意的工作事項和問題……經過幾天的驗證，發現這個方式也行不通。反而由於總是挑戰一項工作，導致了一個總監的情緒問題……
連續碰壁讓BP不得不坐下來再次研究。我們面臨的問題確實存在麼?答案是肯定的;我們面臨的問題可以定義嗎?答案似乎是否定的;我們面臨的問題可以羅列和衡量嗎?答案是絕對否定的。
經過討論，BP小團隊決定更大膽一些，拋棄以往常見管理學中嚴謹的表格追蹤式辦法，改用不可衡量、不可定義的方法，把目標修改為：人對了就什麼都對了……
後面發生的事情聽起來不太符合常理：經過和業務團隊幾名總監的討論，大家同意在一段時間內總監們盲目信任我們，每天無條件完成HRBP的一個不合理要求。是什麼要求呢?就是“微公司”的總監們需要每天和新老闆說一句與工作無關的話，QQ、私信、郵件電話均可，但必須與工作無關。
而且每天HRBP要檢查作業，實在沒話說，說一句“吃了麼”也可以，但必須獲得老闆的迴應，哪怕是“吃過了”。
經過大概一、兩週的時間，從每天一句生硬的對話，到滿屏的對話。忽然有一天一個總監跑過來和我們說，我知道老闆要的是什麼了!我們也不知道變化如何發生的……更神奇的是，我們當時就問他，你說說老闆想要的是什麼?他居然很高興的回答說，這個說不清楚的，但我就是知道了。
那之前的問題呢?是因為老闆沒說清楚還是其他原因呢?他很開心的說，老闆不用說清楚就是那麼回事，誰也沒辦法說的很清楚的……然後沒多久就有了新的產品和運營方式，新產品和方式不僅老闆滿意、業務團隊也非常滿意。
這個事件讓BP團隊沉思好久：站在HR專業視角，業務是通過各種管理手段和方法，最終實現公司戰略落地的過程。但如果這中間的確存在一些無法描述、無法定量衡量的內容的時候，我們該如何做?
近現代的管理學多數發端於工業文明後的時代，對所有的內容都進行了細分和定量、評價，但中國古代的管理學是怎樣的呢?中國的管理學似乎從來沒有進行過細分和各種定量式的評價。
面對說不清楚的業務戰略，面對說不清楚的落地路徑，需要踐行戰略落地職責的BP們，或許需要適當拋棄HR專業時期的管理執念，轉而從業務與人性的角度出發，解決實際問題。
視角三：HRBP診斷業務流程
【案例：研發團隊與產品的協同】
在移動網際網路公司，產品和研發之間總是有著說不清、道不明的牽扯與恩怨。
產品團隊需要揹負公司線上收入的指標，因此每個月都在絞盡腦汁尋找新收入的可能性，這就給研發團隊帶來一個問題：每個月產品都要更新，並且經常是更新到核心業務邏輯。
研發團隊對產品效能直接負責，任何研發邏輯上的變動都牽一髮動全身，能少做一個調整就儘量少做一個調整，任何調整都需要經過嚴謹的開發排期、測試後才能上線。
簡單的業務落地過程
在某家公司任職的時候，一段時間內連續出現了幾次研發小事故，我們和研發團隊的負責人溝通，他覺得問題其實不大，只是最近產品更新節奏太快，而研發團隊的同學也普遍反應其實還能勝任，相信過了這段頻繁的產品除錯期就會好了……
為此，HRBP團隊召集了一次討論會，因為BP沒有研發團隊那麼樂觀，我們達成的共識是：對於創業型的產品和研發團隊來說，這種功能調整和發版調整預計會在很長一段時間成為常態，這段時期不會很快過去。
那麼，如何解決功能調整、版本調整給團隊帶來的壓力問題呢?等這段時間過去肯定不是辦法。
通過頭腦風暴，我們找到一個崗位叫專案經理，也有公司叫版本管理，專門負責版本、功能、進度等協調工作。相對於研發人員來講，他的工作更加側重人際，能充分理解研發的各種情況。
HR團隊決定給研發團隊配備一個專案經理的角色，承擔研發團隊的節奏管理和進度溝通。和研發負責人溝通後，他並不看好這個崗位的設定，尤其是這個角色佔用自己團隊的人工成本預算。
HRBP決定從解決問題出發，先找人，再談成本。經過一段時間的搜尋，HR鎖定了候選人，協調研發負責人和候選人溝通後，研發leader覺得可以嘗試一下。
之後這個人的到來迅速幫助研發團隊解決了和產品團隊之間的協同問題，並把研發團隊中大量消耗管理人員時間的業務追蹤工作承擔起來。研發Leader特別談到，這個崗位的鎖定，幫助團隊解決了大問題。
在BP開展工作的過程中，常常遭遇業務部門的不理解。因為每個崗位的每個人都有自己的經驗，這種不理解是一種常態。BP除了承接業務部門的主動訴求外，也需要利用自己的專業敏銳度，幫助業務部門抓住問題核心，提前做好備案。這是一種“策略性主動”的打法，也是BP需要持續修煉的內功。
作為一名HRBP，我所體會到的最有趣的經歷，就是在不同的公司，由於構成業務團隊的人具備不同的經驗背景，這些不同帶來了非常有意思的、讓人眼前一亮的成果。
這些經歷讓我總結出了HRBP看業務的“三診斷”視角，也提醒我在掌握HR關鍵工具與能力的同時，不要被公司的組織結構圖束縛住，也不被一個個崗位的名稱束縛住。
總之，用心去感受業務的難點和需求，一定會有一個適合BP的業務解決方案在等著你。
