企業文化理論自本世紀80年代被提出一來，企業文化受到空前的關注，並被提到了很高的高度——文化管理，這也使很多企業一時之間無法擺正企業文化和企業制度的關係，有的過於強調文化而疏於制度，有的過於強調製度而疏於文化，有的雖然兩者並重但對其之間關係理得不順，造成文化、制度兩張皮而各行其道。顯然，以上問題對企業短期或長遠的發展來説是不利的，作為科學管理基礎的企業制度和作為文化管理基礎的企業文化對於一個企業而言都是必不可少的，企業應該正確擺正兩者之間的關係。
一、企業文化和企業制度統一協同的共生關係
生物學中的共生是指不同種屬按某種物質聯繫而生活在一起。而從一般意義上説，共生是指共生單元之間在一定的共生環境中按某種共生模式形成的關係。顯然，我們可以把企業文化和企業制度看作兩個共生單元，內外部影響因素視為共生環境，兩者關係視為共生模式，企業文化和企業制度之間符合典型的共生關係，通過進一步研究和分析，我們認為它們之間是一種統一協同的共生關係。
（一）企業文化和企業制度的共生性
企業文化和企業制度的共生性是指兩者始終共存於企業發展過程之中的，兩者之間並非簡單的包含關係，而且不同發展階段或環境下在企業管理中有着主次關係，並受企業內外部因素影響的特徵。
1、企業文化和企業制度出現先後的問題
理論到實踐而言，以制度為基礎的科學管理早於80年代提出的文化管理，但不意味着之前文化不存在，早期文化論著主要來自企業實踐的總結。企業文化理論的鼻祖之作，如威廉大內《Z理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、美國哈佛大學教授特雷斯。E.迪爾和美國麥肯錫管理諮詢公司專家阿倫。A.肯尼迪合著的《企業文化—現代企業的精神支柱》等都是基於對於大量企業的研究後而提出的企業文化理論。
對於單個企業而言，是先有制度還是先有文化，則和企業的實際發展歷程有關。以海爾為例，在1984年張瑞敏接手海爾的時候，到處充斥着一種頹廢的文化——員工領不到工資、人心渙散，在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是，之後，張瑞敏出台了海爾的第一個制度，這個制度只有13條，其中一條規定就是“不許在車間大小便”，可見，在這種情況下談“創新”、“服務”文化明顯不合時宜。從13條制度出發，海爾逐步完善制度體系並形成現在文化體系，並實現兩者的結合，提出了著名的“斜坡球”理論，海爾也成為多數企業爭相學習的標杆企業。
以華為為例，“狼文化”一直存在於華為早期創業階段，任正非在1990年就正式提出了“狼文化”這一概念，並在其早期的制度和政策中貫徹這一思想，如當時的華為市場部根據這一思想就提出一個“狼狽計劃”——狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應的資源，一線和二線緊密配合。通過不斷完善和修正，到1997年《華為基本法》正式出台，標誌着華為的“狼文化”體系正式形成，此時華為已經成為一個制度體系健全、文化特點鮮明的著名企業。
可見，在企業的初期那一個時間點是先有文化、還是先有制度是無法給出明確答案的，去辨析也是沒有意義的。但是，有一點是明確的，無論是先有制度、還是先有文化，在企業之後的發展中一定是企業文化和制度並存的，制度和文化是相伴而生。
2、企業文化和企業制度是否包含的問題
企業文化的三層次結構是得到大多數人認同的劃分方式，即包括：精神文化、制度文化、物質文化。一般企業文化類書籍都把制度文化包括領導機制、組織結構和管理制度，基於此多數人認為企業文化包含了企業制度，其實這是一種誤解。制度文化不同於一般的企業管理制度，它是人與制度的結合部分，強調的是企業生產經營活動中建立的一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，而這種制度機制能使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得到充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規範，至多是制度制定者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受並自覺遵守時，制度才變成一種文化。
以企業安全管理制度為例，只有當企業建立的一系列安全管理制度，被員工所認可並自覺執行時，這種安全管理的機制才真正成為一種制度文化，否則只是一種安全制度。因此，企業文化和企業制度存在着一定的包含關係，但是企業文化並不能涵蓋制度的全部內容，只有那些被員工認可和接受的制度機制才能納入文化的範疇。
3、企業文化和企業制度的作用力主次問題
企業文化和企業制度對於一個企業來説誰更重要，這個問題同企業文化和企業制度出現先後問題一樣，不能簡單作出定論，它與企業的發展階段、人員素質等有着很大的關係，更多是誰更居於主導地位。
一般而言，當一個企業剛剛創立的時候，企業管理者的思想和經驗在企業管理中發揮的作用比制度更為明顯，而這種思想正是企業文化的最初雛形，如華為的“狼文化”；隨着企業規模的不斷擴大，管理制度體系的建設和完善，最初的管理思想逐步完善並形成文化，文化的作用力開始凸顯，企業制度在企業管理中發揮的作用更為突出一些或與企業文化的作用力不相上下；隨着企業的進一步發展，企業文化和制度都已經很成熟、達到高度統一，文化已深入人心，制度已經成為員工習慣，而此時對企業綜合管理水平的要求也越來越高，文化在企業管理中的導向作用更為明顯。
此外，對於一個員工素質較低的企業制度的作用力要明顯高於文化，而對於一個高科技企業來説，文化的作用力要高於制度。
（二）企業文化和企業制度的統一性
企業文化和企業制度雖然代表了兩種不同的管理手段——企業文化是軟性的、企業制度是剛性的，但是企業兩者所期望達到的目標是一致的，都是要使得企業治理水平和運行效率等得到提升，保障企業發展目標的實現。具體來説，剛性的制度是企業構建現代企業管理的基礎，形成了企業的骨架；柔性的文化是企業保持生機、活力的基礎，形成了企業的靈魂和思想，它們共同作用使企業形成發展的基礎和動力，並使企業成了一個生命有機體。
（三）企業文化和企業制度的協同性
企業文化和企業制度的協同性主要指他們之間是相互依存和相互促進的關係，在企業發展過程中協同共進、交互上升的。
1、企業文化指導企業制度建立，促進制度有效落實
企業文化發揮作用的途徑一方面通過文化的認同，對員工形成心理契約，進行約束；另一方面通過相關理念在制度中的體現，通過制度進行貫徹。因此，確保制度約束與文化導向一致性，企業制度應體現企業文化的相關精神、理念，也就是説企業文化對企業制度的建立起到指導作用，在文化指引下構建完善的制度體系。
企業制度是一種剛性的要求，企業文化則可以有效增強企業制度的柔性，保證制度的有效落實。沒有企業文化指引，制度的執行主要是依靠外在的監督進行約束，一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企業文化的指引，員工的執行是可轉變為一種自覺行為，其執行過程會從制定制度的初衷這一角度出發靈活執行，而不是為執行而執行，從而保障制度有效落實，降低管理成本、提高效率。
2、企業制度促進文化形成，保障文化切實落地
企業文化的形成是需要過程的，任何一個企業的企業文化都不可能一開始就是明確的、具體的、體系化的，最初的企業文化只是一種簡單的思想、理念。這種簡單的思想和理念，被企業管理者在制度中體現，並通過制度傳播、深化，在制度執行過程中這種思想、理念不斷被認可，並促進新的理念和思想的產生，最終形成體系化的企業文化。
正如前文所説，企業文化完全靠心理契約的約束髮揮作用的效果很大程度上依賴企業環境、領導者素質、員工素質等很多因素，但是在一個企業之內這一點是沒有保證的，單單依靠自覺性往往會使得企業文化成為空中樓閣、空口號。這就需要另一種手段，即通過剛性的制度貫徹文化理念而確保文化落到實處。如惠普公司為了貫徹充分信任和依賴員工的理念，制定了一系列的制度，比如實驗室備品庫中的電器和機械零件允許工程師們隨意使用等，讓惠普員工真正感覺到被尊重與信任，從而與公司同呼吸共命運，形成了極具凝聚力的惠普文化。如我們提“安全高於一切”，大家都知道這一點，但是如果只是大力宣傳和安全教育，而不制定相應的管理制度，安全理念很可能成為一句空口號。
3、企業文化和企業制度協同共進、交互上升的
企業文化和企業制度的演進方式是不同的，文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處於一個過程中。優秀的文化思想可以推動和完善企業制度建設，一項好的制度的出現則能夠促進新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企業管理正是在這種交互上升中得到不斷優化和提升。
（四）企業文化和企業制度統一協同的共生模型
根據企業文化和企業制度的共生性、統一性和協同性關係，構建企業文化和企業制度統一協同的共生關係模型。企業文化和企業制度在內外部因素形成的共生環境中，以統一協同的模式共生。這種共生模式是開放式的，共生模式會隨着共生環境的變化而進行適應性演化；其對外輸出則是構建企業現代管理架構、形成和保持企業的生機和活力，並在共同作用下形成企業發展的基礎和動力，促進企業核心能力和配套能力建設，推動和保障企業戰略目標的實現。
二、企業制度和企業文化關係類型和解決措施
企業文化和企業制度要形成統一協同的共生關係，首先確保企業文化和企業制度的一致性，根據在企業內部兩者一致程度的高低，可將企業文化和制度的關係分為三種類型：一致型、分離型和對立型。
（一）一致型關係
一致型關係指的是企業文化與企業制度處於正相關狀態，一致性比較好，即企業文化所提倡倡導的精神、價值觀等與制度所規定要求的行為方向是一致的.。企業文化的理念能夠在企業制度體系中得以正確體現，這時，兩者對企業的管理和發展就會起到相互補充、相得益彰的作用，兩者的一致性越高，對企業管理產生的作用就會越好。
當然，企業文化和企業制度都有優劣、好壞之分，不良的企業文化和較差的企業制度雖然也具有一致性，但這種一致是有害的，會導致企業走向衰亡。只有良好的企業文化和良好的制度所表現出的一致才能真正幫助、引導企業走向健康發展之道，促進與保持企業的可持續發展。而良好的企業文化一般應具有如下特點：一是企業文化是企業戰略的重要組成部分，而不僅僅停留在輔助型、配套型的戰略措施的層次上；二是企業文化突出該突出企業自己的特性，企業文化的建設是從企業的具體情況、實際情況出發，量身定做適合本企業的文化精髓；三是繼承發揚中國傳統文化，正如杜拉克説，“企業文化越符合民族的文化，這樣的企業文化才能紮根久存”。
對於一致型關係，應進一步判斷兩者一致程度的高低。對於一致程度低的，要完善制度，以保證文化執行過程中得到更加有力的制度支撐；對於文化中的模糊地帶，可以結合已有制度的思想進行提煉和明晰。
（二）分離型關係
分離型關係指的是企業文化與企業制度的相關性比較低，甚至沒有相互關係，而是文化是文化、制度是制度，文化和制度成立“兩層皮”、“各自為政”。這時，兩者對企業的管理和發展都會起到一定的作用，但是作用力相對於一致型關係來講要小得多。
分離型的企業文化往往由於沒有制度的支撐，變成口號。甚至有很多企業，為了體現差異化，在整合文化時，片面追求華麗詞語、文化個性和標新立異，但是對企業管理的提升和發展所起的作用卻不大。
對於分離型關係，應分別對企業文化和制度進行系統梳理分析。對於文化結構是否完整或者宂餘，對於不完整的地方要完整和豐富，對於宂餘的地方要給予刪除；對企業制度和規定梳理，缺乏制度支撐的文化，要建立健全制度，缺乏文化內涵的制度，要根據具體情況進行豐富和完善，用文化來指導員工的思想，發揮文化的導向作用。
（三）對立型關係
對立型關係指的是企業文化與企業制度呈負相關，企業文化倡導的內容跟企業制定的要求相互矛盾，甚至有時完全相反。這時，兩者對企業管理的作用就會相互衝突，讓員工無所適從，結果導致作用力相互削弱，企業管理事倍功半。
比如有的企業提出“質量為生命”等類似的口號，而內部卻制定了一些不影響使用功能的缺陷產品的內部員工購買管理辦法，鼓勵員工購買。
對於對立型關係，應結合企業發展戰略等因素，必須充分分析兩者之中哪一方是符合企業發展需要的，對不符合或不適應企業發展需要的一方進行調整和改進。
當然，在企業實際操作過程中可能同時存在三種情況，比如總體上一致、局部是分離的、一小部分是對立的，因此，需要進行認真詳細的分析，最終實現企業文化和企業制度的一致，形成統一協同的共生關係，推動和保障企業戰略目標的實現。
三、企業可通過多種方式確保企業制度和文化理念一致
一是，企業文化建設過程中要結合華晨實際，對於已經成熟的制度中所體現的管理思想，要在企業文化中有所體現；二是，在企業文化體系框架確認後，企業今後制定相關制度要以相應的理念作為其指導思想，同時在制度執行過程中，要求高度體現企業文化理念，確保將文化理念的精神落到實處；三是，依據已經確認的企業文化理念和行為準則，檢查企業現行制度中有沒有與文化理念相分離、對立的內容，強化與企業文化相一致、相融合的制度，修正或廢棄與企業文化不相容的制度；四是，以企業文化理念為基準，對企業制度進行經常性的檢查，以適應變化和提升了的理念，通過組織和管理手段，防止剛性的制度對柔性文化理念的侵蝕；五是，通過企業內部控制體系，在企業文化建設和推廣過程中，控制企業文化發展的基本走向，對於因環境變化而已經明顯與企業實際不符的文化理念，要及時糾正偏差，對文化理念進行更新；六是，建立並嚴格執行文化管理相關制度，實現企業文化理念貫徹執行的制度化。
