引導語：又有一個企業家失敗了。又是做資本運作，而使資金鍊斷裂。下面是yjbys小編為你帶來的都是資本運作惹的禍嗎，希望對你有所幫助。
企業因資金不足，導致失敗的不在少數。資金鍊斷裂只是一個重要的病狀，就像一個人可能是因為癌症、心臟病、腦溢血等病而死亡。這種病狀導致企業失敗的事例，還會不斷髮生。導致資金鍊斷裂的原因很多：企業增長過快;當初投入資金不足;現金流管理不善;應收賬款回收不力;專案投資失敗等等。
企業因為資本運作而導致資金鍊斷裂的事情越來越多了。做資本運作的企業大多數並沒有逃過破產這一劫，儘管如此，還是會有更多的企業前赴後繼的。
難道這都是資本運作惹的禍嗎?
資本運作，這是中國所獨創語。簡言之就是利用資本市場，通過買賣企業和資產而賺錢的經營活動。主要包括：發行股票、債券;以及資產重組，對企業的資產進行剝離、置換、出售、轉讓，或對企業進行合併、託管、收購、兼併、分立的行為，以實現資本結構或債務結構的改善，為實現資本運營的根本目標奠定基礎。
資本運作得難點並不在於發行股票，而在於外延式資本運作：包括收購兼併、企業持股聯盟以及企業對外的風險投資和金融投資。大多數的失敗也是屬於這種擴張式資本運作的結果，特別是收購兼併。
資本運作是現時代對企業家來說最具誘惑力的事情。資本運作儼然已經成為掛在許多企業家的口頭禪了，特別是成為一種事業招牌了，似乎只有做資本運作才能算是高階的事業。
收購兼併作為企業快速增長的一個有效途徑不對嗎?
收購兼併沒有錯。錯在收購兼併的管理上，主要有四個方面：
1、 只想求大，沒有意識到風險。
把企業做大無可厚非，大型企業集團，特別是跨國集團的競爭話語權越來越大了，但從小到大的成長過程中充滿了風險。特別是在兼併收購方面，其面臨的風險更大：
(1) 併購回報的風險。併購是需要投資的'，如果所投的資並不能在計劃期內收回來，特別是資金的流動性很差的話，資金鍊斷的風險自然很大。
(2) 併購整合的風險。大多數企業都是做到了有併購，並沒有整合。或者對所併購企業採取了清洗的整合，這樣的結果可想而知。被併購的只是一個空殼而已。
2、 離開了企業層面，進行資本運作。
每一個企業都有著自己的核心業務。而且都是通過企業核心業務的增長而壯大的。一旦開始資本運作，企業往往會忽視自己的核心業務，更多的去關注新專案或新的資本運作目標了，一心只想怎麼能融到更多的資金，擴張更大的事業，而且給自己找了很多的理由來支援。結果是，核心業務衰落，資本運作失敗。
忘了最重要的一點，資本運作的基礎和核心，在於企業的核心業務。
3、 有併購，但沒有整合。
據美國統計，併購成功的促進企業增長的比率不超過10%。其最大的原因就是併購後的整合不當所導致。戰略整合、業務整合、人員整合、管控整合、利益整合，特別是企業文化的整合，可以說，稍有不慎都會帶來重大風險。實際上，能夠做到有比較完整的整合方案，並能在實踐中靈活執行的幾乎沒有，那麼，併購就不可能成功。
4、 企業家並沒有真正的弄明白什麼是資本運作。
凡是熱衷於資本運作的企業家都不會承認這一點。資本運作在中國一誕生就被戴上了無數的光環，特別是關於資本運作的大課堂比比皆是。企業家們學到了更多的是資本運作的神話，而不是資本運作的有效決策、實施方法和風險控制。併購如此，上市亦是一樣。對於中國上市公司而言，圈錢的意識要比增長的意識高。
關於資本運作，我們還要需要一段時間來學習。我們應當感謝這些企業的經驗教訓。
那麼，怎麼樣才能用好資本運作這把雙刃劍?
1、先練好內功。
2、做好充分的論證和決策。
3、做好併購前的準備。
4、併購後，保證獨立運營的一個狀態。
5、通過業務上的整合開始介入。
6、全面整合。
特別要注意的是，一定要成立一個專案領導小組，而不是像現在大多數情況一樣，由企業家主導，用到誰了，誰就去幹，彼此互不通氣。專案領導小組自身都沒有整合好，怎麼能整合好專案呢?
