與其他人比，營銷者更需要有一種超乎尋常的能力，能夠預測未來營銷發展趨勢。為了讓自己更能勝任營銷領導者的角色，營銷者必須洞察市場變化，並且對品牌和業務發展進行比較準確的預測，之後根據市場變化進行相應的調整，保持品牌的市場相關性。
最新的市場調研資料表明，70%的營銷者認為自己能夠勝任現在的工作，但是談到5年之後，只有56%的營銷者認為自己能勝任未來的工作。
這份《2020年營銷報告》主要探討未來營銷者扮演的角色，以及詢問品牌商在未來10年裡如何開展工作以便持續滿足消費者的預期。參與此次調研的1000位受訪者來自世界各地，其中250位世界級品牌的營銷負責人接受了深度訪談。
此項調研工作的執行者是諮詢機構EffectiveBrands的管理合夥人塔羅沙•奧克塔維奧(Teresa Octavio)，她認為儘管如今市場環境發生了很大的變化，但是許多企業結構卻仍然保持相對靜止不變的狀態：“在過去的20年裡許多營銷組織沒有太大的變化，但是在未來5年它們必須轉變。這給品牌帶來新的挑戰，如何讓自己的營銷組織做好準備，適應迅速變化的市場環境，為企業帶來驅動性的增長。”
此次調研將受訪者分為兩類，一類是超常發揮者，一類是表現不佳者。一些人對比競爭對手的盈利增長，認為自己所在的企業表現不佳。另外一些人則認為自己所在的企業表現超過了競爭對手。
根據調查結果，EffectiveBrands總結了五個原則，以便幫助營銷者在2020年之後進行品牌定位，讓企業實現增長並取得成功。
確定品牌的目的
當運用各種現代化技術進行營銷時，無論是移動、社交媒體還是大資料，營銷者都不能忽視自己品牌之所以存在的原因。比起表現不佳者，超常發揮者對於自己的品牌何以存在有著更強的認知意識——84%的超常發揮者表示為自己的品牌目的感到自豪，相比之下，只有72%的表現不佳者有同樣的自豪感。
聯合利華首席營銷官兼傳播官基斯•威德(Keith Weed)認為，營銷已不再只是涉及傳播的功能性利益。相反，營銷必須涵蓋關於品牌角色的更廣泛含義，而且必須適用於全球範圍。他說：“我們必須更深入地瞭解消費者，必須瞭解他們在真實生活中的具體需求，並專注於如何為他們提供更好的服務。”
此次調研區分出兩種品牌，一種是隻有功能性目的的品牌，以及另一種不僅有功能性目的，同時還有“社會性目的”的品牌。營銷者越來越明顯地感覺到，對於品牌而言，向消費者展示自己能為社會帶來更好的福利變得越來越重要，不應該只是簡單地展示自己的產品和服務。調研結果表明，超常發揮者認為自己的企業有“社會性目的”的比例為56%，而對比之下，在表現不佳者中這一資料僅為51%。
阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)的塗料品牌多樂士(Dulux)採用的方法，體現了它對品牌社會性目的的重視。多樂士開展了一場“讓我們多姿多彩”(Let’s Colour)品牌運動，員工作為志願者利用多樂士捐贈的塗料，讓一些公共場所得以改善和美化。為此，多樂士捐贈了50萬升塗料，這些塗料主要用於巴西貧民區，以及英國的300多個社群美化專案。
多樂士高階品牌經理羅尼特•卡拉克(Renet Colaco)說，“讓我們多姿多彩”品牌運動幫助多樂士塑造了一種能給社會帶來價值的品牌形象。雖然很難追蹤此次品牌運動對產品銷售帶來了什麼樣的影響，但是她說，有明確的資料表明，此舉有助於讓客戶、員工和品牌進行更深入的互動。她說：“你不只是改變自己家的顏色，同時還涉及社會層面的內容——你還可以改變自己居住的社群。此次品牌運動既可以通過顏色給人們的生活帶來變革性的影響，還可以塑造多樂士‘色彩權威’的品牌形象。”
保持一致性
有證據表明，擁有強烈的品牌目的，有助於品牌在不同的傳播渠道保持品牌一致性。譬如，72%的受訪者相信，自己的品牌有社會性目的，而且他們認為自己能夠在數字化的市場環境中保持品牌一致性。而對於那些缺少社會性目的品牌，在其受訪者中這一資料下降到61%。
咖啡機品牌Nespresso正在尋找保持品牌一致性的方法。為此，Nespresso向消費者做出承諾：讓任何渠道的消費者都享受Nespresso最好的'咖啡體驗。Nespresso英國市場總經理布萊默•羅翰(Brema Drohan)解釋說，作為咖啡機生產企業，他們通過三個渠道服務客戶：零售精品店、網上途徑和電話服務。但是Nespresso希望建立一套明晰的關鍵績效指標，進而整合所有的業務。她說：“我們是一個全球性的品牌，具有全球緊密聯絡性，不僅與本地營銷隊伍合作緊密，與全球營銷部門的合作也非常緊密。我們不斷審視自己的渠道，並運用最流行的顧客忠誠度分析指標淨推薦值(Net Promoter Score)等指標，以確保品牌在各個渠道保持一致性。”
《2020年市場營銷報告》表明，超常發揮者中有較高的比例(佔67%)認為自己品牌的關鍵績效指標與企業整體業務表現有較明晰的關聯;對比之下，表現不佳者在這方面的比例只有46%。同時，調查表明，有更多的超常發揮者(佔42%)認為自己能夠利用所有的資料和分析報告，提升營銷活動的有效性;對比之下，這在表現不佳者中的比例只有33%。
羅翰解釋說，Nespresso的目標是通過資料和消費者洞察分析，為客戶提供個性化的服務體驗。為此，Nespresso蒐集與客戶相關的各種資訊，包括客戶擁有什麼型別的咖啡機、咖啡偏好，然後向目標客戶傳送有針對性的電子郵件，這也正是Nespresso 成立使用者俱樂部的原因。她說：“我們不僅留意客戶的喜好，也留意他們的潛在需求。其中的關鍵是與消費者對話，在雙方相互加深瞭解的過程中，我們能夠更好地瞭解客戶需求。”
與人力資源部、IT部友好相處
營銷者掌握的資料越多，對消費者的洞見越深，品牌的目的越明確，那麼他們的決策對企業整體發展方向所起的作用越關鍵。如果營銷者是企業執行董事會的一員，或者營銷者與企業其他部門合作密切，譬如人力資源部和IT部，那麼營銷者的戰略性地位作用將更重要。因為這樣能夠更好地在企業內部做好品牌價值傳播工作，也能夠開發更好的技術和應用系統。
在營銷的網路層面和整體業務成功之間有著明顯的相關性。談到自己的企業“是否將營銷作為驅動業務增長的一種戰略性因素”，超常發揮者對此表示肯定的比例(52%)明顯高於表現不佳者(38%)。
在這一點上，不同的行業有著明顯的差異。譬如，在快速消費品行業，64%的受訪者同意‘營銷部門與首席營銷官應緊密合作，這樣才能建立企業戰略性發展計劃’。而在能源和公共事業領域，這一資料下降到34%。這就充分表明，在那些消費者有更多選擇、更大消費者授權的行業，營銷起到的作用更突出。
酒店預訂服務網站首席營銷官奈傑爾•波克林頓(Nigel Pocklington)對此表示同意，他認為營銷在決定企業整體發展方向上起到了重大作用。同時他指出，和許多線上企業一樣，現在營銷支出是他們最大的一項開支：“企業生死存亡，和其營銷開支密切相關。”
本身就是一個例子，它在2011年進行品牌重建，確保其品牌在80多個國家保持一致性。
波克林頓指出，首席營銷官在傳播工作中，以及在明確品牌宗旨的工作中都起到至關重要的作用。就後者而言，他認為對於消費者而言是一位“旅遊盟友”，而不只是提供酒店預定服務。“營銷工作具有重要的整合功能。”他說，“一個營銷團隊，必須能夠將企業針對消費者開展的營銷活動全部整合起來。”
人員培訓
雖然營銷者要和企業各個部門保持緊密合作的關係，但是許多營銷者發現很難做到。當問及營銷工作在企業內部的開展情況時，只有33%的受訪者同意“營銷部門總是和IT部門保持緊密的合作關係，共同致力於企業客戶關係管理和大資料戰略”。
與此同時，只有18%的受訪者表示，營銷部門在招聘、留任和人才發展計劃上，與人力資源部門保持緊密的合作關係。相比之下，傳統的功能營銷更加突出——77%的受訪者表示，營銷部門必須主導廣告、促銷季公關活動等決策。
然而，雖然有56%的營銷者認為自己的技能能夠滿足未來5年內的工作需要，但受訪者對於自己是否能夠適應未來的市場普遍擔憂。
這可能與企業是否為營銷者提供培訓有關——33%的受訪者表示自己沒有接受過正式的營銷培訓，只有24%的受訪者表示自己每年有超過3天的培訓。而超常發揮者在這方面的資料為35%，在表現不佳者中這一資料僅為19%。
沃克斯豪爾汽車公司(Vauxhall Motors)營銷總監彼得•霍普(Peter Hope)認為，那些專注於提高適應市場需求專業技能的企業，將有可觀的回報。他說：“市場環境越來越複雜，這給企業提出更高的要求，包括追蹤潛在客戶開發流程、挖掘社交及數字化資料、管理有針對性的企業活動等。現在，我們對這些活動的投資回報情況越來越瞭解。”
除了培訓及技能提升的壓力，營銷者也在重新思考如何處理與合作機構的關係。許多首席營銷官在訪談中表示，選擇合適的合作機構可以更好地執行專案，這一點非常關鍵，不應該只是依賴現有的合作機構。事實上，那些超常發揮者所在企業的合作伙伴，要比表現不佳者的合作伙伴至少多出5個以上。
“‘一體適用’的理念已經過時了。”百事可樂全球營養集團(Global Nutrition Group)首席營銷官甘農•瓊斯(Gannon Jones)說，“在特定的領域找到最好的合作伙伴，建立一個共同體或者一個跨學科的團隊，這是一種新興的合作模型。”
授權本土團隊提升效率
置身於數字化市場環境，保持靈活性至關重要。尤其是許多品牌都在尋找辦法，希望迅速回應當地消費者並保持互動。這為營銷管理者帶來了巨大的挑戰，因為他們必須確保自己在全球範圍內保持品牌一致性。
不同級別的營銷管理者，對於企業戰略的態度有著明顯的差異。83%的全球營銷領袖表示支援自己的品牌戰略，但具體到區域主管和地方一級主管，前者的相關資料為72%，後者的相關資料為66%。
為了解決這個問題，並且確保所有的區域管理者支援企業戰略，可口可樂總部採取了地方負責人授權制，包括建立數字化平臺，讓不同地域的團隊進行專案合作，或在企業內部進行資料共享。譬如，因為德國區域之前有過成功案例，可口可樂授權德國區域團隊制定聖誕節營銷方案，並將德國團隊的聖誕節營銷戰略及執行方案推廣至全球。
“全球化曾經是食物鏈上最高階的一環。”可口可樂執行副總裁喬•特里波迪(Joe Tripodi)說：“但現在真正的機會在於網路實體——要發現那些能把工作做得最好的人，把相關工作交給他們，並且讓它在全球範圍內社交化。”
目前網上服裝零售品牌也採納了員工授權理念。
的創新包括以“文化考核”(Culture Review)代替基本的績效考核，要求員工基於同事的各種行為做出評價。它還對新員工採取了這樣一種做法，如果在前兩週內，有誰主動提出退出企業，那麼他將獲得2000美元——認為這種激勵方式可以確保所有的新員工在工作中全力以赴。
的“文化傳道者”喬•沃爾斯基(Jon Wolske)認為，明確企業的價值觀和預期，可以大大減輕員工管理的難度，並對驅動企業增長起到至關重要的作用。
“首先要聚焦企業內部文化及其品牌，讓世界知道你能為人們做些什麼，應該對你的企業抱有怎樣的期望。”沃爾斯基說，“創造良好的內部體驗，才能更專注地創造良好的外部體驗，最終為企業帶來許多回頭客。”
