僅僅因為無法實現客戶提出的特定請求，並不等於我們什麼事情都不能做。
最近，我選擇報名參加一場全程168公里的大規模群眾性長距離騎行賽;但就在前一天，準備的自行車卻壞了。當時，這個變故馬上就把我嚇壞了：賽程中包括四段山路以及超過3300米的攀登線路，我進行過相應的訓練，不過，從來沒有實地騎過……現在，又出了這種倒黴事情?因此，我趕緊跑到本地的自行車店。
“你能修好這輛車嗎?”我央求道。
"沒問題，"這位機修工回答說。"什麼時候你需要用它呢?"
“就在明天!”我說。
他的眼睛一下子眯了起來。“嗯，讓我看一下當前的日程安排。”與此同時，他走到一臺計算機前並問到，“你為什麼明天就需要用它呢?”
“明天，我需要參加一場騎行比賽”，我回答道。“當然，我也可以選擇其它車子;不過考慮到路上都是山區以及砂石路面，我真不敢想象這麼做的後果。”
“毫無疑問，”他說道。“你確實需要一輛重量非常輕並結構上有點兒彈性的車子”。然後，他從計算機那邊抬起頭啦。“但非常抱歉，我們無法在今天之內完成車子的修理工作。”
聞聽此言，我皺起眉頭了。
“不過，”他馬上接著說，“店裡現在有輛用於測試的Domane自行車，它正好符合你的需求。它屬於超輕型車，而且在耐力以及舒適度方面都進行過優化。如果你想要的話，可以租一天。”
於是，我選擇了這麼做。這樣，問題就獲得瞭解決。顯然，我並沒有得到自己想要的結果——不過，我確實獲得了自己必須的裝備。實際上，這位機修工採用的做法就是由《得來全不費工夫》一書共同作者馬修•迪克森提出的技巧。具體來說，就是“僅僅因為沒有什麼可做的，並不等於可以什麼都不做。”
下面的內容就是他對於整個過程的描述：
1、不要馬上就說“不行”。
如果我們試圖為客戶提供一項替代建議的話，首先需要避免的事情就是無法實現的專案。畢竟，對於客戶來說，由於不知道自己的要求究竟需要多長時間來處理，因此需要先花點時間來了解。此時，我們應該將關注重點放在客戶的實際要求，而不是口頭說法上。這就意味著，應當嘗試找出真正的關鍵專案，以及進行靈活應對的具體途徑。
在我的情況中，這位機修工大概很快就明白自己無法在一天之內解決掉這輛自行車存在的問題。不過，相比直接告訴我否定答案，他選擇先嚐試問了幾個問題，以看看自己是否能夠給出可行的替代品。
表面上來看，我的要求是，“今天修好我的自行車。”但我真正需要的卻是，“在明天的比賽中，我必須騎上合適的自行車。”
2、對於自己提供替代解決方案的具體過程，不必進行詳細解釋說明。
按照迪克森的觀點，如果從平均資料來看的話，在向客戶解釋為什麼無法提供他們想要的東西方面，公司花費的時間以及精力明顯屬於過多的.情況。儘管從表面上看起來，這麼做似乎可能是合乎邏輯的，但也經常會遇到客戶的質疑或者批評：“你所做的一切不過是證明為什麼你的公司不能給我自己想要的罷了。這對我又有什麼實際幫助呢?”
並且，正如迪克森所說的，如果公司在客戶服務方面都需要進行辯解的話，就必然會走向失敗。
這位機修工並沒有告訴我他為什麼不能修好這輛自行車。他也沒有提到積壓的工作或者需要訂購的零件。他只是告訴我，他無法完成這項工作並迅速轉到尋找替代解決方案上了。
3、不要僅僅從字面上機械地理解客戶提出的要求。
很多情況下，客戶提出的書面要求與他們存在的實際問題可能都是截然不同的。只有瞭解到全部情況之後，我們可能才會發現不同需求所在。
由於在身心以及情感方面，我都對該車投入了很多。因此，自己能想到的所有一切就是，“這輛車必須要修好!”我是如此瘋狂，以至於忘記了它並不屬於必須專案;但這位機修工之所以會意識到了關鍵所在，就是因為沒有從字面上理解這項要求。
當然，這種做法必然會獲得成功?答案顯然是否定的。不過，在定位另類的情況下，能夠獲得成功的百分比卻讓它絕對值得一試——如果公司願意給予員工找出客戶問題所在的自由度(以及培訓)，這就屬於最佳選擇。當然，如果想要這種方法獲得成功的話，公司必須確保員工能夠對客戶實際需求進行認真分析，並可以做到將書面請求與實際結果有機統一起來。
在我的情況中，“僅僅因為沒有什麼可做的，並不等於我們可以什麼都不做”模式獲得了多層次的成功：首先，我獲得了一輛非常適合騎行的自行車;其次、我非常喜歡它，後來又買了一輛。
最後的提示：通常情況下，客戶服務類書籍確實都非常無聊。然而，《得來全不費工夫》一書不僅做到了內容非常出色，並且還介紹了很多可以用來改善客戶情感點、經驗以及服務的切實可行方法。簡而言之，它絕對值得一讀。
