企業管理的職能正在由管控向扁平化的、協作式的資源服務體系演變。但是，新的問題仍然沒有被完全揭開。
不久前，在一次活動中碰到了萬科總裁鬱亮，我問：“這兩年萬科最大的變化是什麼?”他不假思索地回答：“更健康了。”到底是怎麼更健康了呢?鬱亮沒有說。
茶歇，看到不遠處上海萬科總經理孫嘉和幾個人聊得正興致盎然，突然有人喊了一句“孫總!”孫嘉側過臉面向那個人，略帶嚴肅地說：“警告!集團新規定，以後不許叫‘總’了，叫名字!”
過去的幾年，伴隨從房地產商向城市配置服務商的戰略轉型，鬱亮全方位、多層次地推動萬科實施組織變革，在合夥人制度的牽引下，下放權力給以區域劃分的五大事業部，推動組織結構向扁平化方向發展，讓員工不再對老闆以“總”相稱，目的是打破思想上的企業內部層級觀念，充分激發協同效率，發揮創造力。
隨著資訊革命的深入，2015年中國企業普遍感受到組織變革的挑戰，企業必須創新才能生存，組織不變革，創造力就很難激發出來，這成為企業家的共識。
“去中心化”
需求是創新之母，組織變革的核心是 “去中心化”。“去中心化”的實質是建立以使用者為中心的管理體制、機制以及相關制度，鼓勵員工、部門協作，自發地圍著使用者轉，企業的管理從內部導向轉為外部導向，其結果扁平化管理。
對於初見成效的企業來說，員工們會體驗到小宇宙發生的變化：老闆對員工的態度比之前溫和得多，老闆更願意與員工商量而不是命令;KPI不再像之前那樣無處不在，也不會把員工綁得緊緊的，KPI開始有了彈性、簡化;組織結構圖儘管沒有發生變化，橫向的部門協作、縱向越級溝通不再是被嚴禁的事。
而對於新興的網際網路公司，員工從進入公司的那一天起，員工面對的就是一個有別於傳統組織環境的“新世界”，部門之間沒明顯界限，你與最大的老闆之間也只有“三步”(三個層級)的距離，上下左右都是通的。
資訊化把組織內外的人與資源統統地連在一起，從趨勢上看，這種聯結力只會變得更緊、更密。從這個角度看，組織科學鼻祖馬克斯。韋伯在工業時代所定義的“科層制金字塔式”的組織體系，正逐步融化成一張扁平的“餅”。組織的“去中心化”浪潮已經勢不可擋，企業管理的職能正在由管控向扁平化的、協作式的資源服務體系演變。但是，新的問題仍然沒有被完全揭開。事實上，去中心化，不是員工的福利，而是挑戰，老闆把自由和權力放給員工，員工如何接得住?組織如何“去中心化”?組織為此需要提前做好哪些能力準備?
價值觀是利劍
“去中心化”並非意味著企業不再管理員工，而是啟動企業價值觀的力量幫助員工進行自我管理。越來越多的領先企業把價值觀管理上升到首要位置，並且相應地弱化了以KPI為核心的考核權重。
復星集團CEO樑信軍接受《哈佛商業評論》中文版專訪時說，價值觀的力量已經成為復星員工最大的'約束，以前價值觀是空氣，現在則是利劍，其次才是管控制度的約束。
從2014年開始，復星實業考核高層時，針對價值觀的考核就佔到了50%的權重。再比如，早在2003年，阿里就把價值觀和績效考核結合起來，馬雲還取消了對子公司總裁的績效考核和盈利限制。馬雲認為，價值觀決定了在關鍵時刻員工是否能依然堅持。2014年，阿里的形成了“四三三”考核體系，即在對管理者的考評中，40%看業務完成，30%看團隊，30%看價值觀。實際上，團隊的凝聚力同樣來自價值觀。
復星把企業價值觀概括為“修身，齊家，立業，助天下”，“修身”就是學習和進化，“齊家”就是協作，“立業”是創業精神和能力，“助天下”是社會責任。“打個比方，大家分處於不同團隊，現在有個事兒，甲主動請求乙幫忙，但乙就是不幫，在復星，這種事只要出現兩次，乙是必須被辭退的。因為他的價值觀不符合復星的團隊價值觀，在復星，別人找到你幫忙，不是先問會不會有相應激勵，而是先幫完再說。”樑信軍認為，如果說之前價值觀是空氣一樣的存在，那麼一旦應用於考核，它就會立馬變成利劍，決定員工的去留。不僅如此，在招選新人過程中，復星也在價值觀方面採取了一票否決制，即如果考官發現應聘者無法融入企業價值觀，無論其它方面再好，也不能進入復星。
其實，在“去中心化”的過程中，每位員工都在經歷著“思維方式”革命。美國管理學者多弗。賽德曼將這種轉變做了細分：以前是“我能夠做”，現在是“我應該做”;以前是避免資訊公開，現在是注重透明;以前是信任有風險，現在要把信任看做是硬通貨;以前你可以把聲譽不當回事，現在聲譽是一切;以前你對企業文化盲目順從，現在企業文化需要人人蔘與建設。
科學自我管理“價值觀引導式”的自我管理，意味著員工自身必須清楚自我管理路徑，每個人都必須具備這一能力。
去年巴西世界盃的一個最大亮點是：同樣是36歲，羅納爾多老態龍鍾地坐在演播間，而輕盈矯健的克洛澤卻照樣在球場上拼殺，還成為了世界盃歷史上的“頭號射手”。
羅納爾多和克洛澤差別有兩個：1.羅納爾多是足球天才，克洛澤不是天才; 2.克洛澤有超強的自我管理能力，羅納爾多卻差很多。克洛澤永遠知道自己不做什麼，他不抽菸，不喝酒，不晚於9點半睡覺。有一次，克洛澤剛剛與拉齊奧隊簽約，俱樂部主席想請他出去喝酒慶祝，克洛澤看了看錶，然後拒絕了。沒錯兒，因為快到9點了，他要回家睡覺。“我很開心能第四次參加世界盃。作為職業球員你必須放棄很多東西，我一直堅持這些規矩，你們才能看到現在的我。”克洛澤說。
而天才羅納爾多的理念是“只要能進球就行”。在這個理念下，他發現，即便在最胖的時候，他還是皇馬隊進球最多的球員。於是，他覺得用不著自我約束。每次回巴西，他都會帶兒子去烤肉店大快朵頤，或者開持續5個小時的烤肉派對，以及放縱性生活等等。結果日積月累，悔之晚矣。羅納爾多加盟皇馬時，體重僅有80公斤，體脂10%，而被稱為“肥羅”時，體重達120多公斤，體脂高達25.3%。最後只能選擇退役。
即便是天才，如果不進行有效的自我管理，也無法笑到最後，就像克洛澤最終煉成“K神”，金童羅納爾多最終淪為“肥羅”。
“不”字訣很有效
除了科學地細化自我管理方法之外，提前設定好“不做什麼”是一種很有效地方法。“不”字訣還被很多企業大伽應用到公司戰略上。
王石在創業之初，就為萬科確定一個“不行hui”方針，後來的事實證明，這一“不”字訣成為萬科歷史上最重要的戰略之一。絕大多數房地產同行都栽在了“行hui”二字，萬科卻能越跑越快。王石和鬱亮還把“不”字訣應用於體能訓練，比如王石在登山時有“四不”：不停、不休息、不吃東西、不方便。鬱亮在瘦身時有“三不”：不動刀子、不餓肚子、不吃藥，在登山時定下了“三不”目標：不受傷、不晒黑、不減重。
為什麼“不”字訣如此有效呢?因為它符合有效戰略的特徵。美國管理專家拉姆查蘭說，好戰略有五個特點：清晰，具體，易溝通，可執行，所有人都可以讀得懂。底限戰略非常符合上述五條原則，“不”字訣，取消了戰略執行中的彈性空間，把清晰、具體、易懂、易溝通的戰略屬性推到了極致。
總而言之，如果你真正理解了價值觀，又能清楚地認知自己，並以此為依據制定出一套“個性化”的自我管理方法，那麼“去中心化”浪潮對你來說，就意味著通往成功之路。
