為什麼有的培訓可以成功，但有的培訓卻會失敗呢?下面小編就為大家解釋一下吧!
一、培訓理念定成敗
理念是培訓業務成敗的首要因素，如同穿衣要系的第一個釦子，這個釦子系錯了，餘下的難免一錯到底，培訓整體格局難也逃疲軟不振，甚至被徹底邊緣化的命運。
我對培訓的理解：培訓是人力資源綜合活動的有機組成部分，其定位務必為戰略培訓，其業務務必要支撐和協同組織戰略，絕不可為培訓而培訓，需要保持對戰略的足夠專注，要有足夠的定力抵禦各誘惑，流行於社會再熱門的專案，如果並不緊貼戰略需求，並不支撐戰略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。
二、培訓體制定成敗
資源是集約還是分散使用，在很大程度上決定著資源使用效率，哪種方式更有利於效率最大化?恐怕眾說紛紜，莫衷一是。
以我的經驗和體會：建議對培訓資源進行縱向一體化垂直管理，這有利於資源效率最大化，這一點在同一組織內轉換培訓體制後的成效對比上，可以獲得比較有力而顯著的證明。
三、培訓管理定成敗
管理培訓業務的制度系統建設，無疑是保障培訓業務安全、穩健、高效執行的基礎，尤其在大型集團公司，其培訓業務，地理分佈廣闊，專案人員眾多，強調全國思想統一、步調一致，培訓業務的標準化系統化管理就更加至關重要。
儘管培訓是極富創造力和想象力的領域，但孫子早在2500年前就告訴我們：以正合，以奇勝。基礎管理和常規建設是全盤勝利的根基和保障，“奇勝”離不開“正合”這個前提。
四、培訓機構定成敗
組織設計的優劣與業務流程的效率，都將在培訓績效中得到直接反映。賦予培訓業務在組織架構中位居哪個層面?其工作彙報線選擇如何對接?賦予培訓多大的業務自由度、話語影響力、跨部門橫向整合、跨層級縱向整合的組織權責能力?
這裡有兩個原則：
1、培訓在組織中的定位，要視其與戰略的關聯和支撐度而定，如果是配套戰略落地的培訓，則要賦予其與戰略重要性相當的地位，以便於培訓充分發揮其協同戰略的價值;如果培訓屬性僅僅侷限在常規基礎培訓，那麼其格局就小多了，既然價值貢獻有限，組織內定位自然低端普通。
2、培訓業務是有生命力的，從它被孵化出來那一天起，不管其DNA決定它命中註定是一生爬行?是一生迅跑?還是一生可以搏擊長空，翱翔環宇?它都要歷經自己既定的發育成長過程，我們要尊重生命的自然規律，順時而動，有所不為有所為，既不可拔苗助長，更不可削足適履。
五、培訓規劃定成敗
當今培訓領域的運營和科技水平，早已大踏步突破傳統的教育培訓模式。E-Learning(網路學習)、Action-Learning(行動學習)、Store Of Learning(零售培訓學校)等，使根深蒂固沿襲數千年的課堂面授，在今天正被博採眾長的'組合培訓模式所取代，這是歷史的進步，也是我們培訓界人士的幸事。
沒有哪一種培訓模式可以包打天下，因應培訓目標、教學物件、課程內容、實施要求等不同，靈活選擇恰如其分的培訓模式，同時兼顧幾種培訓模式的相互支撐與協調，發揮模式整合的合力作用。
六、培訓課件定成敗
課件是知識、技能、思想的載體。課件系統的規劃思想、建設結構，以及課程庫的容量、系統化、標準化、靈活性，不僅從根本上決定著培訓價值的創造力，還在更高戰略層面上影響著企業知識管理的建設水平。從怎樣的高度認識課件系統，關係到我們對課件在培訓業務中的支撐作用抱怎樣的預期。
談課程的角度很多，我謹從如下四個方面提出建議：
1、課件系統宜呈網路狀進行建設，即橫向按專業屬性分類，縱向按崗位層級分類，經緯縱橫構成一張課件的大網。好的課件網應該與組織的業務網實現完全覆蓋，可以疏，不可以漏。疏可待時逐步加密，漏則有結構性缺陷，後果嚴重。
2、課程庫內的課件呈單元化建設，每個課件單元對應目標崗位勝任能力模型，進行點對點開發，每個課件單元聚焦一個點，功能專一，時長以20-30分鐘為宜。這樣的課件單元庫，就為我們對接崗位人員測評所反饋出的知識能力短板，制定量身定製的培訓計劃，創造了有的放矢，機動組合，靈活搭配的課件使用條件。
3、課件形式體現多元化，無論是傳統PPT課件，或是在E-Learning網路上跑的各類電子課件，還是學習沙盤，行動引導等，需要我們隨需而動，不拘一格。
4、課程伴侶的同步配套建設，不可偏廢。所謂“課件伴侶”，是戲稱，指的是與課程配套的標準化講師手冊;案例庫、題庫、參考閱讀書籍資料;視訊、音樂、主視覺;課程實施流程、標準化指令碼、道具工具等等。我們有責任為學員把培訓課打造成為營養豐盛、色香味俱佳的一席智慧的盛宴。
七、培訓講師定成敗
講師是培訓課程的靈魂，也在廣義上被稱為人類靈魂的工程師。的確，培訓是知識技能傳播、轉化的過程，轉化率的高低主要取決於講師的能力和水平，學生也是首先對老師產生認可和敬意，才會進而對老師講授的內容發生興趣，這時傳播與轉化才成為可能，這也就是同樣的課程不同老師講，時效與成效反差強烈的原因。
講師團隊建設是一項長期複雜的系統工程，不僅包括組織內部講師的選拔、培養和長效激勵機制，還包括外部商學院、培訓機構及其他企業專長老師的物色和建立合作。無論這個系統工程多麼地不容易，所有的付出最終都將被證明是值得的。
八、培訓計劃定成敗
規劃制定之後，就是詳細、具體、科學的培訓計劃階段，計劃是對規劃的分解、執行、落地。
有意思的是，我們擬定培訓計劃的第一步反而要考慮的是：什麼時間什麼學員不宜做培訓?這一點很重要，因為，正確的事只有在正確的時機做，才真的是正確的。不同組織的業務規律和節奏，在一年時間軸中的反映形態各異，培訓業務歸根結底是為組織績效服務，任何時候都不能反客為主。當我們在路上披星戴月馬不停蹄時，始終不可忘記我們為了什麼而出發。
“正確地做事”是技術，大多數時候並不難，“做正確的事”屬於藝術，基本上很不容易，但其創造的價值卻是前者不可同日而語的。
九、培訓實施定成敗
在培訓之道，同樣遵循“無道、聞道、悟道、論道、行道、傳道”的認識和實踐規律。如果說前八條說的是“知道”，這第九條談的就是“行道”。論先後，知為先;論輕重，行為重;我們追求知行合一。
培訓實施，除了建議大家以“專案管理”這個嚴謹而系統的管理工具去運作外，還建議大家保持適度的靈活性以應對計劃外情況。計劃是為目標實現服務的，目標不可以輕易改變，但計劃的節奏、技術和路線卻一定要與時俱進，因人因地因時制宜，這是《易經》中的“曲成”思想，可以說放之四海而皆準。
十、培訓評估定成敗
企業培訓與學院教育最大的不同在於，企業培訓很務實，追求知識技能轉化為員工的個人績效，最終體現為組織績效;學院教育則相對務虛，追求知識思想轉化為學生的知識體系、思維結構。培訓評估，本質上就是確認培訓業務的價值。
常規評估中四個層面的前兩個：反應、知識，容易評價卻意義不大，缺乏可靠性;後兩個：行為、績效，意義重大卻難以評價。古人早對教育定了性：“十年樹木，百年樹人”。確實如此，培訓效果一朝一夕難有體現，其創造的價值也大多難以量化，既使能量化的部分，也往往由於一果多因而難以歸功培訓。
