為貫徹落實中心的工作指導思想，深入開展精細化管理，我車隊堅持“抓好車輛安全、提升內部服務、規範細節、嚴明紀律”的理念， 打造高執行力和諧團隊，促進車隊各項工作再上新臺階，現結合車隊工作重點，制定精細化管理實施方案，我重點抓好“四個堅持”工作：
一是堅持對駕駛員教育的精細化。要求司機必須遵守《中華人民共和國道路交通管理條例》及有關交通安全管理的規章規則及公司車輛管理規定，做到安全行車。定期學習和了解礦區道路的變更情況，做到思想意識無盲區。
二是堅持規範細節精細化。完善各項車輛管理制度，並將制度上牆。接到出車任務後，要準時出車，不得誤點；同時，要規範行為標準，提高服務水平，對乘車人要熱情、禮貌，說話文明。 三是堅持程式控制精細化。按照“統一排程、統一管理、分車核算”的管理辦法，如用車實行派車單制度。用車單位或個人需提前一天填報派車單；駕駛員要服從排程安排，在使用車輛前應保證證件齊全，檢查車況，無安全問題後，方能出車，發現問題和故障要及時處理和反饋，不留事故隱患；平時注意建立健全車輛檔案。車輛維修、更換零件配件等，需說明情況，經領導稽核批准方能維修換件，並詳細記載修車日期和所修專案等情況，維修完成後並將舊配件收回上交車隊；車輛油料方面，核定不同車輛油耗標準形成一車一本，月度核算油耗對車輛進行考核，以堵塞漏洞，降低消耗。
四是堅持對駕駛員紀律管理的精細化。對所有駕駛人員定期進行業務紀律培訓，嚴防不安全行為及三違，形成專業、高效、精細的良好紀律。每年年底對司機進行一次綜合考評，考評成績分優秀、良好、及格、不及格四個等級，對於優秀者，給予獎勵。
精細化管理是一項系統工程，是公司及中心主抓的一項工作，車隊會主動參與到精細化管理中去，推動我車隊管理水平不斷提升，為我隊在精細管理方面有一個新的跨越而努力奮鬥。
油田車隊精細化管理總結 [篇2]
為持續推進油田開發精細管理工作的深入開展，不斷提高油田開發精細化管理水平，打牢油田穩產基礎，不斷增強油田開發核心競爭力，根據中石化油田部“關於在股份公司上游板塊學習推廣河南油田標杆管理的通知” 、“關於在中國石化股份公司上游企業組織開展開發區塊目標管理試行工作的通知”要求，結合勝利油田“比學趕幫超及精細管理深化年”工作部署、單元目標化管理及井組注採管理工作安排以及五項勞動競賽活動，全面開展勝利油田開發一路精細化管理工作。
一、確立了精細化管理工的指導思想及原則
深入貫徹集團公司工作會議和油田“兩會”精神，牢固樹立“精細管理無止境”的理念，以對標、追標、創標等標杆化管理為抓手，以精細系統節點管理為手段，以“五項勞動競賽”活動載體，以全面提高油田、區塊、單元開發管理水平為目的，開展廠、礦、隊，油田、區塊、單元、井組全方位覆蓋、全過程受控和全員參與的比學趕幫超活動，把創先爭優、比學趕幫超暨精細管理深化年主題活動持續推向深入，達到不斷提高基層管理水平，不斷提高油田開發水平，不斷提高油田開發效益的目的。
二、成立了精細化管理工的組織機構及職責
該項活動由油田“比學趕幫超暨精細管理深化年主題活動”辦公室統籌安排。宣傳部負責活動的組織、辦法的制定、宣傳推進工作；經營管理部負責獎懲管理辦法的制定工作；開發處、採油工程處、財務處、計劃處、生產部等單位負責開發系統指標體系及相關經營指標的建立、釋出、評比、上報，工作督導、總結等工作。
三、制訂了精細化管理工的`指標體系及考評辦法
指標體系建立的原則。1、區塊目標管理、單元目標化管理與井組注採管理、標杆化管理、五項勞動競賽、精細系統節點管理統籌安排，搭建一體化的資訊化平臺進行指標的計算、評比。2、綜合性指標排名與單項指標排名相結合，紅旗採油廠、金銀銅牌隊、油田區塊及單元目標化管理實行綜合排名，重點開發指標和經營管理指標進行單項排名。3、依託現有開發資料庫進行資料的提取和指標的計算形成，可操作性強，儘量減少手工錄入和人為因素，減少基層工作量。對於目前沒有進行源頭採集的資料，由相關部門與資訊中心結合，進一步完善源頭資料採集和資料庫建設，以滿足油田精細管理的需要。
指標體系實行層級管理。分公司負責採油廠、礦、隊，油田區塊、開發單元指標體系的設定建立及評比，負責紅旗採油廠、金銀銅牌隊的評選上報。採油廠負責班組和崗位的指
標體系的建立，負責礦、隊、班組、崗位、單元目標化管理的比學趕幫超活動的組織和評比，負責金銀銅牌隊的初選和上報。
（一）五項勞動競賽指標體系及評比辦法
紅旗採油廠、金銀銅牌採油隊、作業隊、注水隊、注汽隊、注聚隊、測試隊、五星級站庫評比與標杆化管理相結合，採用月度綜合量化打分排名，選樹月度標杆，按照月度排名形成年度綜合排名，兩年綜合排名為五項勞動競賽的最終排名，根據排名情況確定紅旗採油廠和金銀銅牌隊入圍名單，實現“五項勞動競賽”的動態化管理機制。
（二）單項管理標杆指標體系及評比辦法
以單元目標化管理與井組注採管理工作內容為主要對比考核工作重點，進行單項和綜合排名，達到“標杆管理”與“單元目標化管理與井組注採管理”的有機結合，按照開發工作性質，指標以月度、季度、年度進行評比排名。
（三）區塊目標管理指標體系及評比辦法（26項指標）
區塊目標管理指標體系，按照生產執行、開發管理、採油工程和經營管理四個方面管理指標分別由開發處、採油處、財務處、生產部和計劃處負責指標的提供，根據指標的具體產生情況，按照每月度、季度進行指標評比。按照區塊目標的不同分類進行籠統排序、歸類排序和綜合排序，以排序結果進行獎懲，並在專題網站進行公佈。對於長期排在後面的區塊目標單元（油田）所管單位及時進行勸戒，以不斷提高管理水平。
四、開展了精細化管理工的具體工作
(一) 組織開展了區塊目標管理工作
中石化總部“關於區塊目標管理”檔案下發後，勝利油田領導班子高度民主重視，責成開發處牽頭組織開展工作。張宗檁處長、盧廣欽副處長先後多次組織財務處、採油處和生產部召開工作協調會議，討論了標杆管理及區塊目標管理有關工作。組織編制了上報指標分解詳表，與財務處等單位對該軟體的提出需求分析，組織編制了上報指標彙總分析軟體。
組織進行工作部署。6月7日上午，由開發處、採油處、財務處和生產部共同組織16個二級開發生產單位召開區塊目標管理有關資料填報工作安排會議，會議由開發處處長張宗檁主持，採油處陳-軍總師傳達了中石化總部檔案精神，漢威公司介紹了資料填報方法，有關處室提出了具體要求，填報工作要求本週末完成。下步重點工作是：負責組織區塊目標管理有關資料填報的審查把關及指標的上報工作，15日前完成。
(二)組織開展了標杆管理工作
制定了不同層級管理單位的考核指標。制定了紅旗採油廠、採油隊及地質所等不同層
級管理單位的考核指標30項，並把指標進行分類，劃分為：生產指標、穩產指標、管理指標和地質基礎指標等。
1、在老區建立了注採單元考核體系。建立了勝利油田整裝、斷塊、低滲、稠油、海上、巖性等六種油藏型別1800餘個油藏單元的指標考核評比體系，其中主要包括：採收率、自然遞減率、含水上升率、油水井綜合利用率等指標。在此基礎上可進行單元合併，組合成採油隊、採油礦、採油廠及油田等不同單位或油田進行指標對比。
2、在新區產能建設工作設立了產能達標率和達產率指標考核體系。
為把勝利油田學習推廣工作做的更細緻、更紮實、更穩健，下一步工作是制定完善“標杆”管理考核辦法，選樹“標杆”指標，為“標杆”管理活動提供保障。
開發處油藏經營管理科
2011年6月11日
