歲月流逝，流出一縷清泉，流出一陣芳香，相信大家都對即將開始的工作很有信心吧！我們需要好好的進行職業規劃了。那麼你知道職業規劃是用什麼方法嗎？以下是小編精心整理的人力資源職業規劃10篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
這種趨勢得到強化的一個訊號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。
人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細緻的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個資訊為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。
人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當地規劃時，僱主們被迫在事件發生後而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裡進行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有僱員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和型別），然後再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然後人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決於他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的僱員具備何種能力。
職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越瞭解，這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什麼，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什麼東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由於他們認為自己具備以下三方面的能力：
（1）分析能力（在資訊不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力）；
（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；
（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言）並且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業選擇，企業及僱員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然後進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：
（1）透視個人希望從職業中獲得什麼；
(2)透視個人的才能和不足；
（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。 瞭解僱員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然後將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助僱員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。 企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新僱員提供的第一份工作是富有挑戰性的。
然而在大多陣列織中，提供富有挑戰性的工作似乎並不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為物件的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新僱員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、僱傭和培訓新僱員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多麼“巨大的管理失誤”。 另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新僱員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。
在新僱員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新僱員越信任、越支援，那麼你的僱員幹得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新僱員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支援的主管人員那裡。相反，在一位新僱員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效並且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新僱員提供必要支援的主管人員。” 新僱員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），僱員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。
同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴充套件情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位僱員制定他們的後續工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關於自己所屬僱員的工作績效評價的有效資訊是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的資訊。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的資訊加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬僱員的需要是什麼。 在企業不能讓僱員知道企業中有什麼樣的職位空缺、晉升的標準是什麼，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關係就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。
因此，許多企業制定併發布了正規的晉升政策和晉升程式。 空缺職位及其對從業者的要求都將公佈出來被傳達到每一位僱員。 這種做法的淨效應是兩方面的：
（１）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的僱員都能被考慮到；
（２）在僱員的腦子裡，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。
職業管理：幫助員工與企業共同發展
在相當長的一段時期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認為“職業管理” 是員工個人的事情。特別是在我國由於長期左傾保守思想的影響，談“職業管理”，似乎就是個人奮鬥，搞個人主義。但是，隨著把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實施以人為本的管理思想及管理技術以來，人們發現：加強組織中員工的職業管理，實際上，是與組織的目標是一致的，是實現組織目標的有效管理手段。所謂職業管理是指組織提供的用於幫助組織內正從事某類職業員工的行為過程。職業管理是企業人力資源管理的重要內容之一。
利益共同體：企業和員工的結合點
既然組織目標的實現與加強員工的職業管理是一致的，那麼，它們二者的一致 性怎麼體現，或者二者的結合點在哪裡呢？
一個企業、一個組織的存在與發展，是離不開員工的努力工作的。相應地，一個員工的發展，也是離不開合適組織、集體的存在的。看來，組織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的發展，這是目標上的一致性。比如，聯想集團、方正集團、實達集團等企業在媒體上宣稱：在多少年之內造就多少百萬富翁。其實，這是企業發展的一個目標，也正好迎合了員工發展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才為企業發展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力，企業不可能發展；沒有良好的企業環境，這些人才也難以成為百萬富翁。因此，企業與員工在利益追求上是共同的，這也是職業管理的有機結合點。難怪有企業在努力倡導、建立企業與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個人到16 個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業利益共同體”至少在以下幾個方面更新，並且實施了“以人為本”的觀念：
（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精 神的隊伍。
（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實達產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。
工作適宜性：員工與企業的優化匹配
企業組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業與員工之 間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨著自主擇業、雙向選擇的市場化就業機制的形成及實施，任何企業組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前， 都會進行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質、特點、工作規範、企業文化及對人員的素質、能力、經歷要求等有個比較清楚的瞭解。當然，作為現代理性的職業人在求職或轉換工作之前，都會對自己的理想、價值追求、能力、經歷等進行較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業組織的要求與尋求相應職位的職業人的條件相匹配時，組織才能與求職 者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業組織對員工實施職業管理的開始。 接納的責任：企業對員工的關心 當求職者來到企業，成為企業組織正式的一員開始，組織就應採取接納的態 度，對員工實施職業管理。職業管理作為幫助組織員工的一種行為過程，應從三方面理解： 1．職業管理是組織為其員工設計的職業發展、幫助計劃，有別於員工個人制定的職業計劃。是從組織的角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標上的努力，謀求組織的持續發展，因此，職業管理帶有一定的引 導性和功利性。 2．職業管理必須滿足個人需要與組織需要。職業管理力求滿足員工的職業發展需要。組織只有充分了解員工的職業發展需要後，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。同樣，只有滿足了員工的職業需要，才可能滿足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中的有意引導可使同 組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。組織需 要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而終止。員工個體的職業需要是職業管理活動的基礎無法滿足員工個體的基本職業需要將 導致職業管理活動失敗。 3．職業管理的內容廣泛，涉及面廣。可以說，凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。主要包括（1）針對員工個人的，如各類培訓、發展諮詢、心理輔導、工作-家庭聯絡、講座以及為員工自發強化技能、提高學歷的學習提供便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規範職業評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動保護與社會保障制度等等。 邁向卓越：員工對企業的奉獻 職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織持續發展，實現組 織目標。因此，職業管理假定：只有組織員工的卓越發展，才有組織的目標實現。員工的卓越，有賴於組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，並將自己的聰明才智奉獻給組織。看來，有助於組織目標實現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1．作為員工個人，應做到： （1）不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確 定的東西就是外在環境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，為了確保自己的市場競爭地位，都應努力“投資”建設一種學習型的組織。 （2）保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恆的人生真理：心態就是一切。積極健康的心態，會引導你邁向卓越；消極頹喪的心態，會令你一蹶不振。 （3）未來的世界屬於不斷創新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，你做對了一件事，並不意味著你永遠都可以沿襲這一做法。請記住：變則通，通則達。 （4）認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發展目標。 2．作為企業組織，應本著以人為本的思想，從尊重員工職業發展需要、幫助員 工發展的角度出發，制定現代人力資源管理政策、措施，實施人性化與理性化相結合的職業管理方案。
莫讓職位成雞肋
眼下，人才流動已經是越來越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業發展道路時，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業單位工作的楊先生來說，他從事的計算機維護工作，日復一日的重複勞動，再也調動不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的衝動，想趁著年輕去中關村的高新技術企業試一試身手。但是，在這個單位所擁有的一切又讓他割捨不下：安寧的工作環境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是隻雞肋，食之無味，棄之可惜。
想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實很多。在市場經濟建立和發展的過程中，形成了兩種用人機制並存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特徵的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特徵的新型用人機制。由於兩種機制之間的差距一時難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動，對於習慣了一種體制的人來說，要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣。
同時，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的願望，但同時又會有嚮往安穩、接受保護的心理。在面臨職業選擇時，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題。豁達的人可能乾脆選擇其一，然後死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。
既然是“食之無味”，只不過因為捨不得拋棄才儲存了下來。可以想見，對於雞肋，人們不會再對它投入多大熱情。因此，一旦某個職位讓人產生了雞肋之嫌，用人單位首先會吃虧，企業效益和行政辦事效率受影響當不足為奇。而個人的抱負得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？
所以說，莫讓職位成雞肋。要做到這一點，首先需要用人單位做一些改變，來防止自己提供的職位變成員工眼裡的雞肋。與其養人不如用人。企業如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發展機會，即使用物質的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營心在漢”的尷尬。
其次，整個人才市場應該儘快完成兩種人才機制之間的過渡，為人才流動營造更加寬鬆的環境，讓人才在選擇職位時多一份輕鬆，少一些顧慮。
就個人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質過硬，技能高超，擁有一隻自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會在一隻雞肋面前左右為難了。
職場話題：當忠誠已成往事
跳槽、跳槽，進入20xx年以來，空氣中似乎瀰漫著一股“跳槽”的味道：認識好久的客戶，最近打過電話去卻被告之“已經走了好久了”；分別三個月的朋友再見面時派給你一張新換的名片；報紙上關於企業高層譁變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當真這是一個自由的時代，我們可以輕鬆地走，了無牽掛？
於是有了這樣一個話題：如果工作單位對你很不錯，也許上司或老闆對你尚存有知遇之恩。這時，有一個更好的機會來到你面前，高出許多的薪水，更加誘人的工作環境，你會選擇毫不猶豫地離開呢？還是“舍利取義”留下來？你會因為有違自古以來的“忠誠”原則而心生忐忑嗎？
本版文字採寫：唐郢
馬吃回頭草：寬容比忠誠更重要
好馬不吃回頭草，這是職業場上的一句老話。它的含義除了辦事要果斷之外，也暗含著 “回頭草”難吃之意。試想，當初是“背叛師門”，決然而去，到如今再腆首回來，上司、同事該如何看待？所以說吃回頭草需要極大的勇氣。不過，時代發展到今天，這個社會變得越來越寬容了，只要今天合作愉快，曾經的背離還提它作甚？
我們報社在發展過程中曾經有一段特別艱難的時期，發行量上不去，廣告收入少得可憐，職工收入無法提高。當時許多人認為報社將要撐不下去，於是有一批編輯記者甚至部門主任離開了，去了發展好的其他單位。
沒想到過了一年多，報社又緩過勁來，而且以飛快的速度向前發展，迅速躋身到了全國知名報紙的行列。這時，從前走掉的那批人當中又有許多想回來，要求繼續為報社工作。報社重新接納了他們，不僅沒有因為他們曾經的“不忠”而冷眼相待，反而委以重任，以現有的條件為他們提供更為廣闊的施展空間。我想，這就是一種胸襟。
據說，摩托羅拉公司對“吃回頭草”的員工還實施一項特別的寬容制度：如果員工離開公司後三個月內重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續計算。這項制度的制定則是基於這樣的認識：許多人都有出去看一看、闖一闖的念頭，這是年輕人特有的心態，出去看一看、闖一闖，往往能學到更多的知識，積累更多的經驗教訓。這些人如能再回來，反倒會更踏實地工作。能夠如此寬容地理解跳槽者的“不忠”行為，難道還網羅不到忠誠的員工？--曾偉
不再“從一而終”
職場上的忠誠問題似乎與從古而今的婚姻關係有相似之處。古代人講究從一而終，要求女人無條件地對丈夫忠誠。那時候的女人沒有經濟地位，離開了丈夫是不能活的，所以只能從一而終。現在，女人的經濟實力增強了，無須再通過婚姻來獲取飯票。所以她可以找自己心儀的人做丈夫，婚後如果不和，還可以離婚再嫁。今天如果還有哪個女人嚷著說要“從一而終”的話，一定會招人笑話吧？ 父母那一輩人常常教育我們：工作不要總是換來換去，要幹一行愛一行。他們中間的絕大多數一輩子可能就呆在同一家單位，到老了還依依不捨，生怕單位一撒手就不管他們了。這不就跟過去的女人“從一而終”差不多嗎？那個時代的人完全隸屬於單位，單位是衣食父母，離開了就得凍死餓死，所以好歹也要“愛”著。 今天卻大不一樣了。只要有知識有能力，走遍天下也能賺到一口飯吃，此處不待見我，便跳到彼處去。我們可以選擇自己心滿意足的工作物件。從現如今大的環境來說，只要是人才，便成搶手貨。各國之間、各個大公司之間都在想方設法地挖人、留人，我有高超的技能，出色的能力，自然要找合我心意的公司去嫁接，何必非要在一棵樹上吊死？ 忠誠不過是弱勢群體對強勢一方不得已地依賴和效忠，如果我們已經足夠強大，便無須再忠誠地從一而終。 --王俊 “知遇之恩”如何報 “知遇之恩”最難得。於紅塵當中恰恰被那個人遇見，他信賴你，倚重你，發現著你身上原本只可能孤芳自賞的種種好處，這樣的恩情如何能夠不報？所以諸葛亮以一生的忠誠來報答三顧茅廬的劉備，“鞠躬盡力，死而後已”。然而，在這個個性張揚的時代，還有人會因為某人的知遇之恩而犧牲個人的發展機會嗎？報恩與個人發展，矛盾嗎？不矛盾嗎？ 小趙大學畢業的時候想留京，但那時侯工作已經很難找了，找到最後，他幾乎已經絕望了。就在這時，突然柳暗花明--他遇見了一家地產公司的老總，老總對他那疊厚厚的簡歷很感興趣，尤其欣賞他發表的幾篇文章。後來一切便進展順利：小趙如願以償留了京，有了一份看上去不錯的工作，老總將他視為心腹。 然而事情的發展並不總是盡如人意。工作不久，小趙就發現，老總雖然有想法，有魄力，無奈公司存在根本體制上的問題，前途一點也不樂觀。這時，有幾個很好的機會在向他招手，小趙幾次都心動不已，但看到老總還在苦苦支撐，他始終沒忍心提出走。 就這樣到了今年年初，老總突然被上級調到了別的職位，小趙的一片忠心算白費了。雖然他隨後也跳槽到了一家著名的公司，但畢竟三年的寶貴青春已耗費了。看到朋友們已各謀其位，或者買車置房，小趙後悔不迭：早知結果會是這樣，知遇之恩不報也罷！--小昕 報答“知遇之恩”與謀求個人發展之間並不存在矛盾。我原來單位的領導對我特別好，但當我有了來這裡工作的機會時還是毫不猶豫地跳了槽。雖然不再在那個單位工作，但我還與那位領導繼續保持著私人交往。報恩是報恩，工作是工作，得分開來考慮。我是這樣看的，那位領導也並沒有因為我不在他底下幹了，就認為我不是好同志了。如果一定要將報恩與工作聯絡起來的話，當我在原單位時，對工作很認真負責，已經盡了我的全力，我想這就夠了。 --張遠 士為知己今為誰 士為知己者死。曹沫之於魯莊公，專諸之於伍子胥，荊軻之於太子丹，多少古代的仁人俠士因為這句話不避生死？它讓我們想起慷慨悲歌，想起風蕭蕭兮易水寒，讓我們對“士” 和“知己者”之間那種把酒言歡、死生契闊的相交常常心生神往。何等動人的俠者之義忠誠之心啊。 士為知己者死，說得多義氣啊！我挺仰慕古人這種義氣的。但要擱今天，不行了：假如荊軻還願意去“死”，為誰去死啊？誰還能做他的“知己者”呢？ 能把老闆當“知己者”嗎？傻瓜才那麼想呢。市場經濟，競爭激烈，說到底老闆與員工之間不過是契約關係、利益關係罷了。我掙你一份薪水，你剝削我的剩餘價值，也就是互相利用。人一走，茶就涼，哪裡有什麼義氣可言？ 當然有時候或許也能碰上一兩個賞識你的老闆，跟你推心置腹、哥們相稱的。但你千萬別以為這就是把你當生死之交了，他不過是看中了你身上的某一點可以為他帶來更多的利潤！ 如果說今天還有什麼值得我們以忠誠相待的話，我想我們該忠誠於自己的職業發展。把它規劃好，跳槽之前仔細思量一番，別走了彎路，白費了功夫。對自己負責，也就是對老闆負責，這就夠了。 --劉明 賈府的丫鬟為什麼不走 紅樓夢裡描寫的眾多丫鬟雖然各個命途多舛，卻好像沒有哪個一氣之下就離開賈府的，個個對主子死心塌地的樣子，甚至還出了幾個寧願死在府裡也不願出去的主兒。賈府對丫鬟的魅力怎麼那麼大？無非因為它是當時最顯赫的家族，府裡的環境、待遇自然沒別的人家可比的。對丫鬟來說，沒有更好的選擇，還不如選擇對賈府忠誠吧？ 正如賈府裡的丫鬟不能跳到別的府裡去一樣，職場上的忠誠往往是由於沒有別的更好的選擇，因而只能表現為一種暫時的穩定。 我的大學同學有一位畢業後分到級別很高的政府機關工作，在當時那是他最好的選擇。然而不出兩年，他就厭倦了機關裡的級別森嚴、工作枯燥和人浮於事，一起畢業的同學中間有的掙了大錢，有的出人頭地，狀況不好的也忙著跳槽另尋高就去了。他就也有些動心，於是四處留意招聘資訊，暗地裡向外投簡歷，還到用人單位去面試了若干次。如此活動了快有小半年，卻未見他有什麼實質性的行動。問他怎麼回事，他說，找了好多個單位，條件都沒有好到讓他滿意得可以拋棄現有的一切的程度。畢竟現在的工作很體面，有保障，熬下去也還有升職的可能；而那些單位雖然有的承諾高薪，有的許以重位，但同時也有不穩定、工作累、風險大等缺陷。權衡之下，他便下不了決心舍此逐彼了，所以最終只能靜下心來在原來的單位好好幹。這應該是一種被動的“忠誠”吧？--牧陽 個人忠誠不忠誠關鍵看企業如何管理人，有沒有吸引力。如果企業能夠帶給員工歸屬於它的榮譽感、勞有所得的滿足感和個人發展有望的期待值，誰還會費勁心思地惦記著跳槽呢？ 也許有人要說一山更比一山高，企業無論多好，總有比它更好的，人的慾望無窮盡，一旦有機會還是會往更高的地方跳。所以以此來提高員工的忠誠度恐怕也達不到目的。 其實不然。在馬斯洛的“需求理論”中提到：人的需求分為五個層次--生存的需求、安全的需求、社會的需求、自尊的需求、自我實現的需求。人們工作的目的並不僅僅為了獲得薪水或者覓得一處容身之所，如果一個企業在薪水方面不具備對人才的競爭力，那它至少應該在發展空間、機會、社會認可度上形成自己的優勢，否則別指望有誰會忠誠於你。-- 李輝 聽完幾位職場中人的發言，我們竟然發現，與職業“忠誠”相關的一切話語流傳到今天，一點都經不起時代的考驗而遭遇了土崩瓦解。所以忠誠終成往事。 對這個話題或許您還有不同的見解，我們希望聽到您的聲音。
人力資源管理者素質須提高
當前，越來越多的企業把人力資源看作是組織執行的第一資源，但專家指出，人力資源的開發管理在實踐中存在一些不可忽視的誤區，其中“重視人才素質，忽視人力資源管理者自身素質”這一條尤應引起重視。
該專家指出，當人力資源管理者成為新經濟的寵兒時，有的企業以前的人事管理者也搖身一變成為CHRO（首席人力資源執行官）。名稱雖變，但這些CHRO的能力和素質並沒有隨之增長。目前主要存在四種現象：
其一，有的人力資源管理者既不具備現代人力資源理念，也不會運用現代人力資源方法去科學管理好人力資源。
其二，重視一般使用，忽視開發管理。這些企業沒有相應的人才教育、培訓機制，也沒有激勵職工自學成才的措施，放著企業寶貴的潛在人才不用而去挖別人的“牆腳”。 其三，重視組織價值，忽視個體需求。隨著社會的發展，相當一批個體所追求的已不僅僅是用一份勞動力換取一份報酬，他們開始追求在工作中實現人生價值。因此，設法提高員工的工作生活質量、實行參與管理，使工作擴大化、豐富化應是我們的人力資源管理目標之一。 其四，重視總體數量，忽視層次結構。“研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的招聘標準。這種人才使用上的“高消費”和“超前消費”是不正常的，必然造成人才資源的浪費，甚至是人力資源衝突。 其五，重視存量穩定，忽視合理流動。在當前知識經濟時代，跳槽已不再是一個新鮮的詞語。在這種情況下，如果企業還是固守老觀念，強調組織內部人力資源數量和崗位的穩定，將會以犧牲一定的組織活力和員工利益為代價。
人才素質測評為青年職業發展指南
每一位大中專畢業生心中都有一個對未來職業的定位和規化，但這也許只是美好的心願，因為其個性、心理素質、行為方式是否適合於理想中的工作崗位要求，不做一個客觀、全面的量化分析，恐怕難以知曉，由此，人才測評業務應運而生。
□本報記者薛堯濟南大學應屆畢業生陳景華學的是涉外文祕專業，在今年初舉辦的省大中專畢業生雙選大會期間，他到一家外資企業求職，該公司負責招聘的人員問他，是否進行過人才測評，對自己的心理素質、發展潛力適合怎樣的工作崗位是否有一個量化的依據？陳景華一頭霧水。心理素質、行為風格這些個人內心深層的氣質特徵還要進行量化測評嗎？它對一個人的就業、職業發展有何指導意義？帶著種種疑惑，他來到濟南人才市場人才測評室，做一次測評。人才測評能為你做什麼濟南市人才市場人才開發培訓部的一位工作人員向記者介紹：人的心理和行為在一定程度上是可以測量的，具有不同心理和行為特徵的人有不同的適應職業，人才測評就是對求職者這方面綜合素質的測量和評定。這位工作人員說：“過去大學畢業生找工作或是社會青年求職，在確定期望的崗位或理想中的職業時只是憑自己的興趣愛好，或者是根據自己所學專業找對口的工作，而沒有考慮到自身的氣質性格、心理特徵、職業潛力是否能夠適應所選擇的職業的工作特點與要求，加之對企業工作崗位、職務的認識尚處於一種霧裡看花式的朦朧狀態，並不是十分了解，在求職時造成了一些盲目。”“比如說，近年來隨著市場開放、經濟搞活，許多外資企業、合資企業管理先進、經營有方，效益不斷提高，其優良的工作條件、較高的收入吸引了大量人才投奔到這些公司麾下。受此影響，也曾有不少的師範類大學畢業生要求改派，出系統工作，但在經歷了一番闖蕩之後，又有某些個人找到人事部門，想要重回師範系統工作。原因是他們的心理承受力弱，適應能力差，難以適應這些新興企業高風險、快節奏、競爭激烈的用人環境，覺得自己細緻穩重的性格還是適合做教師。這些大學畢業生在自己的職業道路上多走了彎路。如果當初能對自己的個性特徵、認知能力和職業興趣等因素進行測量，並根據崗位需求特徵進行評價，從而對自身素質有一個客觀、全面、深入的瞭解；對欲從事的工作崗位有一個較理性的認識，也許就能避免類似情形的發生。”對於一個有了一定的職業經歷、歷練較深的職場中人來說，素質測評對他們同樣有借鑑意義。這些人在職場上跳來跳去，嘗試了較多的行業或職務，但卻始終沒有找到一個切實適合自己潛力發揮的職業定位，說到底就是對自身的優勢和不足缺少分析；對個人的能力傾向、個性特徵這些事關職業發展前景的因素知之不多。企業用人：素質測評成為定崗依據人才測評不僅為求職者個人提供了職業發展的客觀依據，如今，許多精明的企事業單位在人才招聘、職位安排、工作分配時注意到了人才測評的重要指導意義。濟南第一建築集團總公司從去年開始，在引進技術人員的招聘過程中引入了人才素質測評專案，對140餘位應聘者全部進行了測評，把測評結果作為是否錄用和確定崗位的重點參考依據。一建集團人事處吳處長頗有感觸地說：“以前選人用人，無外乎看看求職者的簡歷，通過面談考查他們對專業知識的掌握以及表達能力，再就是規定試用期以檢測人才的動手應用技能。事實上，這些辦法，尤其是面試交談，在短時間內憑經驗分辨出應聘者的能力高下，主觀性較強、隨意性大，一些應用型人才也許因為學歷低點或表達能力較差而被排除在錄用範圍外；與此相反，如今有些大學畢業生求職，其簡歷的可信度越來越低，弄虛作假、謊報成績，面談中誇誇其談、能說會道，似乎專業水平很高，但後來實踐證明，這裡面水分不少。”吳處長說：“對人才的職業傾向、個性特點、行為風格等綜合素質作出量化分析，看其知識結構、能力大小是否適合於他們想要從事的工作，以此作為定崗、定職的參考依據，就減少了選擇人才的一些盲目性。”專家提醒：素質測評結果只能作參考據瞭解，人才素質測評業務在中國尚處於起步階段。許多企事業單位和求職者個人對這一新興事物還不是很瞭解。山東經濟學院工商管理系教授高賢峰認為：“毫無疑問，人才測評較之以前的選人看學歷、論經驗、憑短時間的面談接觸拍板下結論的方法客觀了許多。”高教授同時提醒準備做測評的青年人注意：測評的結論只能作為個人未來職業發展的一個參考依據，也不必完全受其左右。具有某種個性傾向和行為能力的人，都有一定的對應的適宜工作或職業，但這也不是絕對的、一成不變的。事實證明，有的人通過自身的素質鍛鍊、積累一定的相關工作經驗，也可以勝任其素質測評對應的適宜工作之外的職業或崗位。”高教授還指出，測評結果也受到測評工具軟體適用性的影響，測評時的一些人為因素也會干擾到結果的客觀性，因此測評結論不能保證對某個個體評價一定正確。所以說，無論是對個人求職者，還是對企業招聘來說，人才測評的結果都是一個參考，不能完全依據它做為職業發展或選賢定崗的標準。
CEO真相
現在很多人沒鬧清楚CEO與董事長、CEO與總經理的區別，好像稱自己是CEO只是為了時髦，本文以正視聽---
“CEO”只是為了時尚？
對當今時代的企業來講，市場風雲變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統的“董事會決策、經理層執行”的公司體制已經難以滿足決策的需要。而且，隨著我們一些大企業業務的拓展，企業內部的資訊交換日漸繁忙，決策層和執行層之間存在的資訊傳遞時滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題首要一點就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多為自己的決策奮鬥、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產物。
CEO（Chief Executive Officer），即執行長，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物，它的出現在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。
在我國，CEO這個概念最早出現在一些網路企業中。在那裡，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱謂對企業到底意味著什麼。但是，當“CEO”在中國叫得越來越響的時候，我們應該認識到，高層人員稱謂的改變不是一件小事，設立CEO職位不應僅僅是對時尚的追趕。
CEO與總經理有何不同？
CEO與總經理，形式上二者都是企業的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人??大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負根本責任。
在國外，由於沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經理們更絕對，但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO做出總體決策後，具體執行權力就會下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經理。
另一方面，在我國存在這樣一類企業，在其發展壯大的過程中，某一個具體的企業家起了非常大的作用，其個人威望在企業中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管他的稱謂是什麼，他始終是企業事實上的“一把手”，乾的就是CEO要乾的事。從這個角度來講，CEO與這類總經理、總裁相比，在許可權上並沒有什麼變化。
CEO與董事長是分是合？
董事長是公司董事會的領導，其職責具有組織、協調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責範圍之內，不管理公司的具體業務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會任命的，是公司的經營執行領導。
為了解決董事會的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會有的脫節問題，美國一般由董事長（即董事會主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。但也有例外，花旗集團的董事長和CEO是一個人，執行委員會主席則是另外一位重要人物。
在其它國家，CEO和董事長的功能是分設的。英國和日本的董事長（會長）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府、商界的關係。
CEO到底是幹什麼的？
CEO 的設立，體現了公司經營權的進一步集中。由於CEO是作為公司董事會的代理人產生，授予他何種權力、多大的權力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。一般來講，CEO的主要職責有三方面：
（一）對公司所有重大事務和人事任免進行決策。決策後，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少。
（二）營造企業文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工願意為公司服務的企業文化。
（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個重要職責是企業形象推廣，推銷的物件可能是公司的投資者、現有和潛在的客戶、債權人及其他利益相關者。要推銷的可能是產品，也包括企業文化、領導班子，等等。
表現卓越的CEO總是公司的第一號思想領袖。他們總攬全域性，領頭開拓雄心勃勃的遠景設想。
誰是中國企業的CEO？
事實上，想要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經理誰才是真正的CEO，並不是一件容易的事。
有關研究表明：
（1）在董事長兼任總經理的情況下，這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經理，該類公司的決策和執行權高度合一。
（2）在董事長不任總經理並且不是每天在公司上班的情況下，總經理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。
（3）在上述兩者之間，董事長不任總經理但每天在公司上班，我們認為這種情況下，董事長和總經理都具有CEO的職能，類似於國外往往在兩個公司合併後的磨合期產生的雙CEO現象。至於實際運作中董事長和總經理誰的權力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。
產生這種結果，也有我國法律的原因，《公司法》規定董事長是法定代表人，並且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權力??而不是董事執行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執行活動中。
因此，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構才是更為關鍵的問題。
CEO體制下的董事會是什麼樣？
董事會的治理結構最終做到明晰和完善，需要專業化的技巧，即應該分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專業化的`技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執行。因此，在歐美一些國家，董事會中通常設定一些專業委員會，分別負責協調董事會做好工作。典型的委員會如：執行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會負責，可以獨立地開展工作。
（1）執行委員會。通常由CEO及其他執行董事組成（也可包括非董事的高階管理人員）是公司的最高經營領導核心，作為董事會的常設機構在董事會閉會期間代行董事會的職權。
CEO任該委員會主席。執行委員會可以每週開一次會議，主要任務是決定和審查公司政策，並對大量日常工作和活動作出協調性規定。
（2）審計委員會。其主要職責由公司章程規定，比如推薦公司的外部審計機構；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內部資深審計官員的任命和替換；審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在準備這些財務報表時有關的意見分歧；徵求外審及內部資深審計官員的意見，注意公司財務控制是否適當等。
（3）薪酬委員會。負責研究公司董事和高階管理人員的報酬事項（固定薪金和持股方案等），向董事會提交薪酬方案。薪酬委員會基本上由外部董事組成。
（4）提名委員會。負責向股東大會提交每年改選的董事名單和候選人名單。並負責尋找和提出CEO的繼任人選，報請董事會考慮。提名委員會通常由外部董事組成。
CEO體制下的董事會都幹什麼？ 在CEO 管理體制下，董事會已經成為小董事會。董事會不再對重大的經營決策拍板，董事會的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵制度。另一方面，CEO 雖然對其他主管擁有絕對的權力，但這個權力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會的監督和制約，CEO與董事會之間的關係類似西方國家的總統和議會。
人力資源職業規劃 篇2摘 要：企業人力資源工作對企業戰略目標的實現發揮著重要作用，基於此，結合人才培養工作及職業生涯規劃對企業人力資源工作做了深入的分析研究。
關鍵詞：企業;人力資源;職業規劃
企業在發展過程中，根據自身發展的戰略目標，從企業內外獲取人力資源並對其進行培養、配置的過程就是企業的人力資源規劃。企業的人力資源規劃可分為兩個方面，即從全域性出發整體規劃和對員工個人的職業規劃。但是無論從哪個角度說企業都要對現有人才進行培養，這是企業為實現未來發展戰略的需要。只有實現了員工的個人發展，企業才有可能實現更大意義上的發展。
一、人才培養在人力資源戰略中的作用
在以往的人力資源工作中，人才培養工作是職業規劃的一部分，企業在恰當的時間內能夠獲取發展所需的各種人才，並且隨著企業產業升級的需求再對這些人才作進一步的培養。在人才培養工作的支撐下人力資源供給能夠充足，企業戰略目標能夠順利實現。因此企業必須能夠對未來人力資源需求做科學的分析和預測。只有瞭解了未來的需求才能更加合理的整合當下的工作。對於人才培養的數量和質量也是人力資源部門在培養工作開展之前必須予以考慮的。
人力資源戰略管理思想中的一項重要內容就是人才培養，人力資源是企業發展的第一資源。人力資源價值具有兩方面的特徵，即總量特徵和結構方面的特徵。在人力資源總量不變的情況下，人力資源結構的變動會對人力資源工作產生直接影響。就員工方面而言，人力資源價值包括人員所具備的知識、技術、能力等綜合素質，這些方面的素質對他們的工作產生了積極影響，使他們在工作中能夠最大程度的發揮出自身的價值，而且也能夠最大程度的幫助他們獲得個人職業發展。但是隨著企業產業升級的推進，他們在這些方面的知識和能力也會相應的落後。就員工個人而言要不斷的學習以保證自身價值與企業的同步提升。同時在企業方面來說也必須通過卓有成效的培訓不斷提升人才的價值，加強企業人才培養工作。
二、企業人力資源職業規劃結構
企業必須瞭解和把握自身的人力資源構成，包括現有的人力資源構成和未來的人力資源構成。實現對成本的相應預測，同時還需要繼續完善企業戰略對人力資源的需求。組織的人力資源供給需求應當在相關部門的調配下達到平衡。企業人力資源規劃應當作為一種重要戰略出現在企業內部工作中，並且應當根據企業生存環境的變化和總體戰略的調整而不斷的調整和完善自己的工作。
1.需求結構。需求結構產生的基礎是企業的發展目標。企業在實現自身制定的發展目標的基礎上應當不斷的完善自身的各項工作。最大程度的整合各種資源，使其在實現自身戰略目標的過程中不斷提升生產經營效率。因此在這一過程中企業面臨各種需求，例如物質資源的需求、技術資源需求，資金的需求以及人力資源的需求。其中關鍵也是核心的當屬企業的人力資源需求。
2.現有結構。企業人力資源規劃中，現有結構是其中一個重要方面。現有結構也可稱為人力資源現狀。是當前企業所擁有的員工以及這些員工的具體情況。例如他們的整體機能水平、文化素養、特長優勢等。這些都表現為員工的綜合素質。人力資源的現有結構能對其工作產生重大影響。也是人力資源戰略制定和實施的現實依據。企業通過對現有結構的瞭解和掌握，更加有效的制定和實施人才培養計劃，確定開展什麼樣的培養及對哪些人員進行培養等工作。
3.可變動結構。企業提升整體人力資源價值的方式有兩種，一種是實施人才培養，另一種是合理配置人力資源，使之具備更加優化的次序。其中，這種通過合理配置次序的方式提升人力資源價值的方式就是針對的人力資源的可變結構。通過對人力資源可變結構的調整和優化能夠最大程度的實現人力資源增值。
三、人才培養的人力資源規劃結構作用
人力資源戰略思想指導下的人才培養工作對企業的生產經營效率的提升和戰略目標的實現發揮著重要作用。具體而言主要表現在以下幾個方面。
人才培養計劃拓寬了企業戰略目標的可實現途徑。我國企業在以往的發展模式中都依據自身優勢制定適合自身的發展戰略。但是這種模式面臨著一個重大弊端，那就是對於發展空間較大的業務領域，企業往往因為自身資源不足而望洋興嘆。因此在這種情況下企業的傳統發展模式易遭遇瓶頸。企業對此應當做出調整，在企業發展戰略中應當最大程度的考慮自身優勢與市場需求之間的關係，儘量確保自己優勢與市場之間的切合度。在二者不能兼顧的條件下，企業應當根據自身情況，依據市場需求，最大程度的開發和整合非優勢資源。這是企業實現新發展、新跨越的必經之路。
人力資源職業規劃 篇3學員問題：想了解關於員工職業生涯規劃與企業之間的關係，職業生涯目標規劃方式。人力資源管理與領導力培訓師賈君新博士回答如下：
關於職業生涯規劃與企業發展之間的關係，需要從幾個方面來看：員工如何利用職業平臺取得個人事業上的發展，企業怎樣利用員工的合力實現企業的發展，是員工和企業共同面對的課題，也正是職業生涯規劃所要解決的問題。
1、員工職業生涯規劃，是依據公司的發展戰略，充分理解企業的願景，把個人發展的需求與企業發展的規劃相結合，才能確定符合實際的員工職業生涯目標。
2、在職業生涯規劃中，企業目標和個人目標的關係就是：企業目標的實現是所有員工部分個人目標(與企業目標一致的部分)實現之和。
3、個人發展是企業發展的基礎，只有充分發揮企業內每個人的主觀能動性，建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助員工實現自我價值，通過做好員工的職業生涯開發與管理，把企業的人力資源最大限度的變成人力資本，企業才能最終實現未來的願景。
4、員工的職業生涯規劃與管理是公司人才戰略的核心內容，要把制定員工職業生涯規劃作為公司的戰略管理的重要組成部分。
職業生涯目標規劃方式，一般可以這樣來理解：
1、職業生涯目標規劃，應從一生的發展寫起，然後分別定出十年計劃，五年、三年、一年計劃，以及訂出一月、一週、一日的計劃。計劃定好後，再從一日、一週、一月計劃實行下去，直至實現你的一年目標、三年目標、五年、十年目標。
2、定出未來發展目標：今生今世，你想幹什麼?想成為什麼樣的人?想取得什麼成就?想成為哪一專業的佼佼者?把這些問題確定之後，你的人生目標也就確定了。
3、定出今後十年的大計。二十年計劃太長，容易令人洩氣，十年正合適，而且十年功夫足夠成就一件大事。今後十年，你希望自己成為什麼樣子?有什麼樣的事業?將有多少收入，計劃哪些家庭固定資產投資?要過上什麼樣的生活?你的家庭與健康水平如何?把它們仔細地想清楚，一條一條地計劃好，記錄在案。
4、定出五年計劃：定出五年計劃的目的，是將十年大計分階段實施。並將計劃進一步具體、詳細，將目標進一步分解。
5、定出三年計劃：俗話說，五年計劃看頭三年。因此，你的三年計劃，還要比五年計劃更具體、更詳細，因為計劃是你的行動準則。
6、定出明年計劃：定出明年的計劃，以及實現計劃的步驟、方法與時間表。務必具體、切實可行。如果從現在開始制定目標，則應單獨定出今年的計劃。
7、下月計劃：下月計劃應包括下月計劃做的工作，應完成的任務、質和量方面的要求，財務上收支，計劃學習的新知識和有關資訊，計劃結識的新朋友等等。
8、下週計劃：計劃的內容與上述6相同。重點在於必須具體、詳細、數字化，切實可行。而且每週末提前計劃好下週的計劃。
9、明日計劃：取最重要的三件至五件事，按事情輕重緩急，按先後順序排好隊，明日按計劃去做。可以避免"撿了芝麻，丟了西瓜"
人力資源職業規劃 篇4首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨幹力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規範。
其次課程體系建立。
新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規範、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。
老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規範、規章制度等課程培訓，並根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。
骨幹力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。
中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非HR經理的HR管理等課程進行開發。
課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。
根據培訓物件的不同，選擇不同的培訓形式。
第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨幹、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。並結合不同層級的培訓需求，採取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。
在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨幹、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。
在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對於授課水平、態度、效果等根據不同課程型別採用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。
第四、培訓制度、流程體系建設。對於公司目前培訓制度進行整理、彙編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。
第五、培訓評估系統建設。對於每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束後，培訓人員對於培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估;對於培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估;培訓結整一段時間後，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估;對於培訓後，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。
第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防範勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。
5、強化執行力、推進績效薪酬體系執行
績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、製作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。
一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標資料來源的準確真實性;
二是對於各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學，指標定義要界定明確;
三是績效考評過程，要做到公平、公正;績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員瞭解自身不足，下步知道工作如何進行改進。
四是結合考評過程跟蹤、輔導，瞭解人員需求，進行人員培訓課程開發。
6、其它方面
指導下屬做好員工關係管理，一是社保年度稽核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，並有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規範等員工關係、人事事務工作開展與完成。
人力資源職業規劃 篇5HR從來都是人才市場上的緊俏職位。在“中華英才網”釋出的職場人氣排行榜中，HR一直榜上有名，並躋身“十大人氣職位”前五強。
對於長期搏殺於市場的企業來說，對人才的管理已跨越了單純的人才招聘，而進入了更深層次的“合理運用，發揮最大潛力”階段，急需高素質的HR專業人才，人力資源部門的重要性日益凸顯。企業對HR的需求快速放量，對具有豐富從業經驗、熟悉國際規則的高階HR需求尤為迫切。而從人才市場的情況看，雖然目前我國人力資源管理從業者達300多萬人，但高階HR人才卻不足9000人。
這些因素的疊加，導致企業開始爭搶HR人才。記者發現，不論是金融業、房地產業，還是電子業、通訊業，幾乎所有行業的知名企業都在招聘HR人員。攜程旅行網人力資源總監施琦說，市場開拓前期，企業為佔領市場份額，急需各類專業技術人才；現在企業進入成熟發展期，需要對人才資源進行重組優化，在合理控制成本的基礎上進一步擴大人才資本，因而急需建立招聘、培訓、任用、考核等現代企業人力資源管理機制。這一切，使企業無論對HR人才的數量還是質量，都產生了更高的需求。
對大多數企業而言，高階HR是一將難求，因此紛紛高薪攬才，使得高階HR的薪酬持續看漲。一項調查顯示，外企HR主管經理的年薪約6-10萬元，HR總監達到10-40萬元；民企HR總監年薪也在10-15萬元左右，均大大高於普通HR年薪2-5萬元的水平。據瞭解，具有國際專家資格的高階HR更是身價不菲，年薪最高可達80萬元。
職位解讀：HR工作事無鉅細
概括來說，HR的職責就是招募人才、運作人才和留住人才。諸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、員工培訓以及員工滿意度等，都是最基本的日常事務。
上海神州數碼有限公司人力資源經理董露告訴記者，“我們不光要有想法，還要把想法有效付諸實施，期間有很多瑣碎的事情，比如，制定招聘計劃、安排面試地點與時間、安排新員工的入職培訓等等，做好這些事並不容易，需要與各業務部門多方協調。所以，有時候我們是管理者，需要帶領自己的團隊完成任務；有時又是執行者，要履行上級主管的命令。”
據記者瞭解，HR面對的是公司的人力資源現狀需求和長遠發展需求，除了要合理利用公司費用招聘人才、解決眼下的人才問題外，還要制定長期的人力資源發展戰略，優化公司人員結構，規劃員工的職業發展，並營造良好的企業文化。這不僅關係到企業的正常運作，更關係到企業的形象和員工對企業的感情。
人力資源管理職能拼圖
在規模較大的集團公司內部，人力資源部門的最高職位是總監，下邊分設人力資源經理、薪酬經理、招聘經理、培訓經理等，接下來是人事專員或主管，基層職位是人事助理。
■人力資源總監職責：根據公司戰略發展需要，負責制定公司中長期人才戰略和人力資源發展規劃並組織實施；組織制定並完善公司人事管理制度、優化工作流程，組織、協調、監督制度和流程的落實；策劃公司各級組織機構設定調整，負責高管人員的整合和調配；統籌人力資源成本，指導制定薪資福利制度，組織實施公司考核評估系統；組織建立健全公司的培訓體系和培訓制度，組織、指導並公司的培訓工作。
■人力資源經理職責：依據公司戰略制訂組織人力資源規劃，並監督各項計劃的實施；依據勞動法律法規及時修訂公司人事相關制度；組織實施公司員工績效考核，建立績效評價體系；建立選人、用人、育人評價體系，積極選拔人才、培養適合公司的優秀人才，為各部門提供人力支援；負責員工職業生涯規劃，為員工提供良好的發展空間；持續改善公司e-HR系統運作效率；代表公司對外接洽政府相關勞動人事部門。
■薪酬福利經理職責：制定薪酬福利政策與制度；參加薪酬福利調查；設計、制定及協調薪酬福利專案，包括年度薪資調整，晉升指引等；管理人事管理系統；協助薪酬福利專案的實施。
■招聘經理職責：根據業務發展狀況，分析人員需求，制定人員招聘計劃；負責公司相關職位的初步面試及簡歷篩選工作；分析、選擇、維護各類招聘渠道，以獲取最有效的招聘結果，同時滿足公司對招聘週期的要求；建立和完善公司的人才選拔體系和招聘流程；進行簡歷甄別及招聘測試、面試、篩選、錄用等工作；建立後備人才選拔方案和人才儲備機制。
■培訓經理職責：負責公司培訓體系的規劃、建設、組織和管理；編制公司培訓計劃、制定培訓政策和流程；整合公司內、外部資源組織實施培訓；建立公司員工培訓檔案和內部講師隊伍；組織新員工培訓，並對培訓效果進行跟蹤和評估。
■人事專員職責：負責公司基礎人事管理與服務工作；負責公司基礎人事資訊維護工作；負責辦理人才引進、內部調動、解聘、各類職稱評定的相關手續；負責公司員工關係建設工作；負責部門宣傳工作。
■人事助理職責：負責招聘資訊釋出、更新、管理；負責員工合同、協議簽訂、續簽、解除手續的辦理；員工個人檔案管理及員工保險繳納；員工資訊整理、分析；協助公司組織員工活動。
職業發展：遭遇職場天花板
在公司裡，HR的地位越來越突出，不過整天為別人做評估、定薪水、規劃職業發展的HR管理人員本身也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的張先生表示，儘管部門已經改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務為主，HR管理需要投入資源，但顯然公司目前更願意在生產運營上進行投入。
事實的確如此，儘管HR的經歷對管理人才的成長有諸多幫助，但是大多數公司提拔的總經理是來自於業務部門而非HR部門。一位曾在華為工作過的HR經理說，“在華為，沒有一位總經理是從HR部門升上去的。”
誠訊國際諮詢有限公司資深顧問吳衍璋表示，儘管HR職業有很大的發展遠景，但作為一個具體的人，遇到職業發展的“瓶頸”也非常正常。在入行之初或在工作了一段時間以後，對自己的職業發展之路進行合理的規劃就顯得相當重要。
晉升需要穩紮穩打
據調查，大多數HR當感覺到自己的職業生涯還有發展空間時，基本都會繼續在HR之路上走下去。
即使是人力資源專業畢業的碩士生也很少能直接成為HR經理，也得從基礎做起。通常情況下HR助理經過1-2年的鍛鍊就能成為專員。在中型企業中，3-5年一個專員就能成長為經理。中國企業通常具備3個層次：助理、主任、經理。發展順利的話，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以後即可達到經理。
隨著職位的提升，各個層次的要求自然也不同。在工作中積累經驗，不斷學習充電是必不可少的晉升準備。就目前情況而言，要想成為著名大企業、外企的HR總監比較難，要多積累專業知識、經驗以及人脈，多方尋求發展。
如何成功轉型
約有80%以上的HR至少有過3次跳槽經歷。那麼，對於這些指導別人職業生涯規劃的HR來說，自己如何做到成功轉型呢？諮詢顧問吳衍璋先生認為，從目前情況來看，HR從業人員職業發展有四條路。
道路一：在HR部門謀求發展。初入職場，都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等專案；再下來，就是“HR經理”，負責HR整個部門的運作：“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的partner。
道路二：轉換到業務部門。HR人員不懂業務成為制約他們發展的致命傷。當覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨輪崗或轉部門，從事一些管理工作。前提是要具備業務部門的專業知識。
道路三：做獵頭。HR人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經驗，培養了獨特的用人理念和招聘眼光，可到獵頭公司做獵頭工作，為企業尋找良馬。
道路四：做諮詢顧問。隨著人力資源管理諮詢公司的增多，HR人員轉向做諮詢顧問是條不錯的出路。以企業工作經驗為依託，諮詢會更有底氣，並且有實戰性。據瞭解，要從事諮詢工作，不光工作背景很重要，學歷也是一個相當要緊的門檻，碩士、博士學位都不算高。
人力資源職業規劃 篇6引言：
通過職業生涯規劃課，我瞭解了什麼是職業生涯規劃以及作為大學生的我們應該如何進行職業規劃。課上我學到了很多，比如團隊的協作能力、自己的表達能力、交際能力以及領導能力等都得到了極大的提升。今天即將過去，明天還在等待，不要讓自己的明天因為今天而哭泣。處在大學時代，學習的自覺性全來自自己，我不得不考慮起自己的前程，在機遇與挑戰面前，我必須正確的認識自己，並對自己今後的人生做一個詳細的規劃，真正的認識自我，才能對自己的未來職業作出正確的選擇。機會總是垂青有準備的人，當機會出現時，有能力的人總是能將它牢牢握住。我們的職業生涯也是如些，我們只有給自己定出明確的目標並且提前去準備和規劃它，才能讓自己的職業目標一步步地接近現實。最終使自己的價值得到實現，為自己創造一個美好的未來。
第一章：自我認知
1、個人特徵：
我出生在一個農村大家庭，從小父母管教嚴厲，養成了良好的個人習慣。我的性格比較外向，喜歡交各種各樣的朋友，在初高中遇到了很多朋友，同時也有好多性格不和的人，從他們身上我學到了許多東西。我自認為活潑開朗、待人真誠、寬容、有較強的交際能力、善於溝通，來到大學我有了屬於自己的人脈。我的興趣愛好廣泛，喜歡上網、聽音樂、偶爾遊戲一下。
2、個人優點：
性格開朗，熱情樂觀，做事認真，有始有終，有責任感，有較強的語言表達能力，善於與人溝通，能與人和睦相處。吃苦耐勞，有較強的環境適應能力。生活態度樂觀向上，勤儉節約，意志堅定，勇於追求自己所要的。在生活中不斷的要求自己向新事物探索，完善自己，養成良好的學習生活習慣，挖掘自己的潛能，以實際能力來追逐自己的目標。
3、個人缺點：
沒有切合實際的學習計劃，自控能力較差，容易受外界干擾，使自己不能按時完成計劃;往往做事計劃趕不上變化，馬虎貪玩，做事不穩重，經常衝動，急於求成，經常是欲速則不達;固執，又是過於主觀，不夠自信，容易害羞;容易輕信別人，不夠成熟;做事不夠果斷猶豫不決。
4、職業興趣：
職業興趣是職業選擇中最重要的因素，是一種強大的精神力量職業興趣測驗可以幫助個體明確自己的主觀性向，從而能得到最適宜的活動情境並給予最大的能力投入。使自己在事業中發揮自己最大的作用，最終實現自我價值和社會價值。而我的職業興趣型別是屬於社會型的(喜歡與人交往、不斷結交新的朋友、善言談、願意教導別人。關心社會問題、渴望發揮自己的社會作用。尋求廣泛的人際關係，比較看重社會義務和社會道德入)。
5、職業能力：
職業能力是人們從事其職業的多種能力的綜合。首先，我認為要具有良好的職業能力就必須先具有良好的個人素質和心裡素質，我的個人素質和心裡素質良好。其次，良好的語言表達能力和溝通能力是衡量職業能力的重要標準，我認為自己具有較好的表達能力。所以我認為自己能夠成為一個好的經理助理。
6、職業價值觀：
我的職業價值關屬於自我實現型。希望在一個好的環境裡工作，能有親人和朋友陪伴。不 大考慮社會地位及他人對自己的看法，盡力發揮自己的潛力，施展自己的本領，實現自我價值，並通過自己的不斷努力讓自己和父母過上富足的生活。行政管理專業的畢業生有廣泛的適用性。他們不僅可以從事於黨政機關事業單位的行政部門，也可以在工商行政管理部門、涉外經濟管理部門、經濟監督檢查等管理部門從事政策和法規研究及實際工作。另外，也可以在學校、科研部門從事教學或科研工作;或者進入中外大中型企業做公司的經營管理工作。中國改革開放需要越來越多的行政管理人員，而在這個領域有很大的缺口，有公司專門要招行政管理專業的人才，所以行政管理就業前景應該不錯的。
第二章：環境分析：
1、家庭環境：
生活在農村家庭，家庭成員較多。父母對我要求較為嚴格，希望我能通過學習改變自己的生活現狀。我從小較為自立，自理能力強，父母從不要求我按照他們規劃的路線走，凡是自己能做決定的事從不予以干涉。都說家庭是孩子的第一任教師，雖然我的父母文化水平不高，但是他們教會了我如何做人做事。
2、學校環境：
我校是培養人才的搖籃。學校生活學習環境都相對較好，生活區的良好規劃為我們的生活提供了非常好的條件。而且學校學習氛圍很不錯，大多數同學在課餘時間都會去圖書館、自習教室自習，這可以很好的帶動我學習。學校圖書館擁有豐富的文獻資訊資源，涵蓋各門科類，我們可以查閱各個方面的資料，從中汲取很多的知識。另外，我認為師資水平是一個學校發展的重要條件，我們學校的老師都是各學術界的專業人才，具有豐富的教學經驗，是經過嚴格挑選聘請來的。相對優越和方便的教學資源為我們的專業基礎的培養提供了條件。學校為我們提供了豐富的學習資源，學校講座較多，課餘活動較為豐富，這為我們對社會的認識和自身能力素質的提升提供了一個廣闊的平臺。
3、社會環境：
由於我國正在向市場經濟轉型，因此，就業政策也基本上按市場經濟規律來加以指導。自20xx年以來，美國次貸危機已經波及全球，，世界 經濟正處在一個艱難的低迷時期，形勢不容樂觀。20xx屆畢業生的全國總體就業率為89.6%，高於金融危機前約2個百分點，其中，本科院校20xx屆畢業的就業率為91.2%，比20xx屆上升3.2個百分點;高職高專院校為88.1%，比20xx屆上升2.9個百分點。總體來說，我們現在面臨一個非常好的巨集觀環境，社會安定，政治穩定，經濟發展迅速，並與全球一體化接軌，法制建設不斷完善，文化繁榮自由，尖端技術、高新技術突飛猛進。因此，在這個大前提之下，我們需要特別注意的是職業環境的變化。
4、專業就業方向：
現代管理專業的發展趨勢系統化、行政決策科學化、行政管理方法的定量化和最優化、行政事務工作的現代化和自動化。行政管理的物件日益廣泛，包括經濟建設、文化教育、市政建設、社會秩序、公共衛生、環境保護等各個方面。在各行各業都要求具備專門知識的專業化人才的趨勢下，行政管理專業人才在社會上的需求呈上升趨勢， 現有的行政管理職業無論政府機關還是企事業單位都需要行政管理專業人才。這無形之中為本專業人才就業創造了較大的就業機會。另外，從量上而言，隨著我國經濟的繁榮發展和科技水平的不斷提高，新企業的不斷建立，老企業不斷擴大，七分管理。因此，企業等單位增設行政管理人員職位便成為大勢所趨，這從量上增加了本專業人才的就業機會。從目前來看，本專業人才需求量正呈上升趨勢。
人力資源職業規劃 篇7一、確定志向，設定職業生涯目標瞭解需要（我想做什麼）
志向是事業成功的基本前提。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮鬥目標及成就的大小。
為了確定適合自己的切實可行的志向和目標，我們首先要儘量多地收集獲得相關資訊：
（一）自我認知（評估）——我是個什麼樣的人（我擁有什麼）——知己
因為我們要確定的是“適合自己”的志向目標，當然要先搞清楚自己是什麼樣的人了。
自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等等。
例如，通過相關軟體測試、資料測試，結合在校學習考試情況、老師同學、親朋好友的評價，以及自我判斷，我認為本人目前基本情況是：
自我認知包括：
1、對自己身體狀態的認知（如健康、長相等）
身高176，體重64，眼睛350度前後，五官端正，身體健康，特點：鼻子帥帥的
2、對自己心理狀況的認知（如性格、愛好、情感、意向等）
性格趨向：內外兼有
氣質：介於多血質、粘液質之間
金錢觀：屬於計劃型，在使用金錢時有一定的計劃型，能夠將金錢用於最需要或最重要的方面，注意節儉和節約。在面對多種誘惑時能夠較好地平衡自己的慾望，有一定的自制力，懂得適度消費。在消費時比較理智，比較成熟，具備較強的支配金錢的能力，不易陷入因為花錢不當而極度懊惱的境地。
職業趨向：管理、教育、培訓
興趣愛好：上網、運動、旅遊、資本運作（什麼東西都想倒買倒賣）
3、對自己社會關係的認知（如階層、是否被人接受等）。
社會性認知是指個體對自己和他人的觀點、情緒、思想、動機的認知，以及對社會關係和對集體組織間關係的認知，它與個體的一般認知能力發展相適應。
能比較客觀地評價和對待他人，人際交往能力一般，但是較容易被他人所接受。
4、知識技能
在管理、市場、財務、計算機等方面有些理論基礎；綜合分析解決問題能力還行；
（二）職業生涯機會的評估——市場需要什麼——知彼
而為了使志向和目標“切實可行”，有必要了解一下市場行情，我們把這個過程叫做職業生涯機會的評估；
主要是評估各種環境因素對自己職業生涯發展的影響。只有對這些環境因素充分了解，才能做到在複雜的環境中避害趨利，使你的職業生涯規劃具有實際意義。環境因素評估主要包括：
(1)組織環境 (2)政治環境 (3)社會環境 (4)經濟環境
例如，我們收集到下列資訊：目前我國企業人力資源管理尚處於起步階段，有較強實際操作能力的管理人員很少，而企業對這類專業管理人員的需求又與日俱增；市場大量急需既懂理論，又能把理論靈活運用於實踐的人力資源管理者。
人力資源管理者共分為四個等級，分別為：
1、人力資源管理員（國家職業資格四級） ——管理類專業大專以上，本職工作1年以上，培訓達規定課時；
2、助理人力資源管理師（國家職業資格三級）——管理員工作2年
3、人力資源管理師（國家職業資格二級） ——助理人力3年
4、高階人力資源管理師（國家職業資格一級）
（三）志向和目標的確定
確定志向和目標時，一般應考慮以下幾點：
1、性格與職業的匹配；
2、興趣與職業的匹配；
3、特長與職業的匹配；
4、內外環境與職業相適應。
例如，根據上述知己知彼收集到的資訊，可以確定：
志向——成為一名高階人力資源管理師，致力於企業的人力資源管理，乃至全面的企業管理。
目標：畢業一年後成為人力資源管理員；再過兩年成為助理人力資源管理師……。
（四）目標設定注意事項
1、使個人條件及需要與市場需要相匹配；
2、通常目標分短期（1-2年）、中期（3-5年）、長期（5年以上）目標；
3、目標要明確具體（可以度量）、實際可達！
二、制定行動計劃與措施（達標計劃）
為達成目標，在工作方面，你計劃採取什麼措施，提高你的工作效率？在業務素質方面，你計劃學習哪些知識，掌握哪些技能，提高你的業務能力？在潛能開發方面，採取什麼措施開發你的潛能等等，都要有具體的計劃與明確的措施。並且這些計劃要特別具體，以便於定時檢查。例如，為了在畢業6年後成為人力資源管理師：
（一）工作一年後取得人力資源管理員資格
1、瞭解人力資源管理員要求條件（大綱要求）；
2、在校期間，按大綱要求學好人力資源管理課程及相關課程（附學習計劃）；
3、畢業後找到一份人力資源管理或相關工作（附求職計劃）；
4、制訂工作第一年的學習和工作計劃；
5、工作一年後參加培訓，通過考試取得人力資源管理員資格；
（二）工作3年後取得助理人力資源管理師資格
按助理人力資源管理師要求，制訂學習和工作培訓計劃；
（三）工作6年後取得人力資源管理師資格
按人力資源管理師要求，制訂學習和工作培訓計劃；
三、計劃實施、評估與反饋調整
俗話說：“計劃趕不上變化。”上述計劃地執行必然會受到諸多因素的影響。因此要使職業生涯規劃行之有效，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。
例如，等你工作兩年後，國家政策發生變化，說考人力資源管理師不要工作6年，只要3年了；或你發現知識和技能的增長超出了原先的預期；或你突然又發現自己更喜歡營銷，而且有能力成為營銷總監了，此時，你都需要重新調整目標和計劃。
對自己瞭解得越清楚，對市場需求資訊收集得越多，你設定的求職目標就越適合自己！這樣，你的計劃和行動就越有針對性，你行動的效率會更高，效果會更好！更容易找到自己滿意的工作！
誰準備得早，誰就將佔得先機。大家儘早行動起來，只有這樣，你才可能超越對手！
人力資源職業規劃 篇8一般來說，相比銷售經理、市場經理，HR經理們有更多的機會接觸到最新的管理理念和管理知識，同時也是職業規劃理念的第一受益人。HR們希望幫助員工做好職業規劃，為企業更好地保留人才。然而，近年來，HR從業人員越來越多，但做好自身職業規劃的人卻不多。很多人只是看到了這一職業光鮮亮麗的表面，工作了3、5年後卻發現理想與現實差距很大。很多人十分迷茫，對於自己的職業生涯發展通道並無清晰的規劃，對自己的發展缺乏信心。”
事實上，HR職業的發展前景雖好，但發展如何卻是因人而異。並不是所有的HR都能成為招聘經理、培訓經理、人力資源總監，大多數人都只是普通的專員，每天應付大量簡單乏味的行政事務性工作。他們中有相當一部分人是抱著去幫助他人更好地發展而投奔了HR領域，但現實卻要HR們站在資方角度去處理問題。現實與預期落差巨大，企業員工的職業規劃到底該怎麼做，僅僅是停留在基本概念上。與此同時，因為缺乏必要的專業培訓，很多HR雖然希望為員工制定良好的職業規劃，但卻往往是經驗主義，缺乏科學的專業知識和經驗。
最終，每天為他人做職業規劃的HR，自己的職業發展卻出現了問題。那麼，人力資源HR從業者到底該如何做自身職業規劃呢？：
1、人力資源總監CHO
人往高處走，水往低處流。良好的工作平臺和豐富的工作經驗，加之HR從業者本身出眾的個人素質，使他們的眼界更開闊，思維更具有全域性性、前瞻性，也理所當然成為企業高層的候選物件。許多企業HR員認為，“成為企業決策層或者職業經理人”是他們努力工作的動力源泉。而在其他人眼裡，HR豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之後更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業經理人，朝著人力資源總監的職業目標發展，而且更有實踐經驗和閱歷。事實上，許多企業的行政副總、董事長祕書等副總級高層人物都出身於HR。
2、企業培訓師
在企業日益注重培訓的今天，隨著企業培訓市場的升溫和火爆，培訓師已經被視為“金領”般的職業。但要成為培訓師，進入門檻還是比較高的。首先，最好具有國外留學經歷或國內名牌大學碩士以上的學歷；其次，最好有著名外企或大型企業的工作經歷，如做過中高層管理人員更佳；三是，要有豐富的培訓經歷和相關工作業績（比如為X企業做過培訓）；第四，具有良好的溝通能力和口才；第五，在某一領域具有自己獨特的見解或行之有效的解決方案（這往往是成為高階培訓師最重要的一點）。作為企業內的HR，如果你的公眾表達能力較強，個性與培訓師的職業性格相匹配，那麼不妨有意識地加強該方面能力的培養。
3、人力資源專家
人力資源內部管理專家包含了諸多領域，如：員工招聘、績效考核、薪資管理、企業培訓、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。不過，要成為某一行的專家就必須要做得足夠專業。比如，成為以下方面的專業人士：
薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。勞動爭議處理專家和法規諮詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。HR從業者完全可以依據自己所處層次和所擅長的尋找最佳位置。
4、人力資源顧問
隨著國內管理諮詢行業的迅速發展，HR人員發展也出現了另外一條路子，就是當HR管理者在積累了一定的經驗之後，憑藉自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷諮詢，轉向從事專業諮詢工作，成為外部的人力資源顧問。以企業工作經驗為依託，諮詢會更有底氣，並且有實戰性，也容易得到企業的認可。當然，要從事諮詢工作，對各種管理案例必須很熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。同時，最好有著名公司的工作背景和較高的學歷。
5、職業規劃師
當我們求職就業不如意、職業發展不滿意時、遭遇各類職業困惑時，就需要到專業機構尋求職業規劃師的幫助，掃清職業生涯發展中的各種障礙，走出困局，使職業生涯發展越來越好。近年來人們對職業規劃、生涯管理的意識變得越來越強，期望得到職業規劃諮詢與輔導的需求也表現得愈發急迫。HR管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘經驗和用人知識，培養自己的獨特用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是立足於當前的企業，在專業職業規劃諮詢機構兼任職業規劃專家。
人力資源職業規劃 篇9我們知道，在公司裡，HR的地位越來越顯得突出，不過整天為別人做評估、定薪水、規劃職業發展的HR管理人員本身卻也面臨諸多尷尬。一位在某大型國有生產企業做了6年HR工作的王女士表示，儘管部門已經改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理日常雜務為主，HR管理的提升，需要企業投入更多的資源，可是公司目前更願意在生產運營上進行投入。一位外企的HR經理私下抱怨，儘管頭銜上已經是“經理”了，可是很多工作內容的質量仍然沒有得到提升，只不過服務的物件更多罷了，時間久了，成就感很難得到滿足。
由以上分析可以看出，儘管HR職業有很大的發展遠景，但作為每一個具體的人，遇到職業發展的“瓶頸”也非常正常。因此，如果在入行之初或在工作了一段時間以後，對自己的職業發展之路進行合理的規劃就顯得相當的重要。
對於那些正在考慮職業生涯規劃的HR來說，今後不論向哪個方向發展，登上成功的HR經理階梯是非常關鍵的。
先成為一個成功的HR經理
如何成為一個成功的HR經理，對於從事HR的人來說具有更高的意義，不論是向其他方向轉型，還是繼續從事HR，都是不可逾越的一環。那麼要成為一名成功的HR經理需要什麼樣的知識和技能呢?
基本知識與基礎技能。首先是外語，在中國企業國際化的程序中，對於人力資源經理而言，而無論本身業務目前是否與外語有關。甚至可以這樣說，目前拿著高薪的人力資源經理，外語能力都比較強。其次是文字表達與語言表達能力，這兩者不但是交流溝通工具，也是人力資源經理的工作工具。文獻或資料搜尋、檢閱的知識和能力也非常重要，這個可以說成是學習能力，但一般來說作為基礎知識與技能比較適合 ，包括能夠熟練使用各種資料檢閱工具，無論是互聯網裡搜尋引擎還是圖書館的查閱工具等。
專業知識與技能。它包括人力資源管理的各個模組。HR經理對各個模組的掌握應該是系統的，而不是片面和單純的。舉例講，在組織設計這個模組裡，不但要知道什麼樣的企業適合什麼樣的組織結構模式，還要知道職能設計層次設計部門設計職權設計橫向聯絡設計管理規範設計職務設計等內容，在職位設計裡，不但需要明白崗位分析與崗位評價的意義，並且知道怎樣運用諸如現代的評價與分析技術。
人性化管理理念。在知識經濟條件下，企業的發展離不開人才，是第一位的，不應停留在口號上，而要在工作中進行體現的。在知識經濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業部及超事業部結構等就是沿上述組織結構創新方向而設計的。超事業部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層級，稱之為執行事業部或超事業部。超事業部實際上是在分權基礎上實行必要的集中，由超事業部對幾個相關的事業部進行統一的領導，整合幾個事業部的力量，充分利用幾個事業部之間的資源共享和資源優勢互補，在開發市場和開闢市場等方面，激發各單位互助的願望，進行互助的活動。
良好的人文素質修養以及全面的知識結構。由於人力資源管理是面向人的工作，而工作本身要求在專業管理與其他方面加強協作。所以，人力資源經理的知識必須是全面的和廣博的。一般認為要求具有與人力資源專業知識相關的知識，包括了哲學，文學，心理學，社會學，倫理學，組織行為學等。一個熱愛詩歌的孩子充滿了對愛和善的渴望，一個喜歡彈鋼琴的孩子他的審美觀應該是健康向上的，一個熱愛美術的孩子他對事物的判斷應該具有超過一般人的認知。
成為一名優秀的HR經理後，選擇什麼樣的職業生涯，如何規劃自己的職業生涯，就是迫在眉睫的問題了。
為了讓HR人員更好地作好職業生涯規劃，我們需要先深入理解幾個職業生涯的基本概念：職業生涯及職業生涯階段、內職業生涯及外職業生涯。
外職業生涯
外職業生涯是指從事職業時的工作單位、工作地點、工作內容、工作職務與職稱、工作環境和工資待遇等因素的組合及其變化過程。外職業生涯的構成因素通常是由別人認可的和給予的，也容易被別人否認和剝奪。比如張明應聘一家企業的人力資源經理，他的薪酬不是由他自己決定的。在今後的工作中如果不能給企業帶來好的業績，隨時有被降薪或辭退的可能。
內職業生涯
內職業生涯是指從事一項職業時所需具備的知識、觀念、經驗、能力、心理素質、內心感受等因素的組合及其變化過程。內職業生涯各項因素的取得，主要是靠自己努力追求而得以實現。與外職業生涯的構成因素不同，內職業生涯的各構成因素一旦取得，別人便不能收回或剝奪。
在理解以上概念的基礎上，我們就可以進行職業生涯規劃了。
一份完整的職業生涯規劃包括十個方面的內容：1.題目及時間座標;2.職業方向和總體目標;3.社會環境、職業環境分析結論;4.行業分析、企業分析結論;5.角色(貴人)及其建議;6.目標分解、選擇、組合;7.明確成功標準;8.自身條件及潛能測評結果;9.差距分析;10.縮小差距的方法及實施方案。為使HR掌握職業生涯規劃的方法，下面介紹這些內容。
題目及時間座標、職業方向和總體目標
在職業生涯規劃題目中要寫清楚：規劃者的姓名、規劃年限、起止日期、年齡跨度。
寫清規劃者的姓名，是強調規劃者的主宰心態，把命運掌握在自己手中。寫清規劃年限，說明規劃是階段性的還是終生性的。起止日期，開始日期可以詳細到年月日，終止日期寫到年就可以了。最後寫上年齡跨度，例如，從30歲到40歲，目的是提醒規劃者，人的生命週期是單向和不可逆的，強調時間的緊迫性。
例如，張明，人力資源經理，32歲，準備制訂自己5年的職業生涯規劃，他的規劃的題目及時間座標是：“張明五年職業生涯規劃，20xx年7月1日——20xx年，32——37歲”。
職業方向和總體目標
職業方向指的是對職業的選擇，是在你做職業生涯規劃的這幾年，你準備從事的職業是什麼。比如人力資源經理、企業管理人員、律師、教授、醫生等。職業方向的選擇反映了規劃者的職業生涯動機或主觀願望。新生活從選定方向開始，在我們的職業生涯道路上，不管你今天是多大的年齡，你真正有意義的人生，是從確定了職業生涯的方向，確定職業生涯目標那一天開始的。
例如，張明五年規劃中的制定的職業方向和總體目標是：
方向：懂專業的企業管理者。
總體目標：用五年時間完成工商管理碩士學位學習，由人力資源經理上升到公司總經理。
可行性分析
制定職業生涯方向和目標後，還要進行環境分析、職業分析、行業分析、企業分析、個人分析、潛能測評及角色建議，進一步瞭解職業目標實現的可能性。如：選擇有發展前景的行業和職業，避開衰退行業和夕陽職業等。
設計方案：目標分解、選擇和組合
正如上樓需要一級級臺階往上爬，規劃中的總體目標也必須分解成多項不互相排斥的小目標才容易達成。比如按時間把目標分為長期目標、中期目標、近期目標，或者按性質分為內職業生涯目標和外職業生涯目標。目標分解是在現實處境與美好願望的實現之間建立可拾級而上的階梯通道。
分解後的小目標之間可以組合，以便我們集中時間、精力和其它資源，去實現最有意義的或最有把握的目標。
具體施工圖：對準差距、找對方法、實施步驟
實現目標的過程就是縮小差距的過程。只有明確目前的狀況與實現目標之間的差距，才能採取有效的行動。這些差距表現在四個方面：思想觀念、心理素質、知識結構、能力技巧。
找到這些差距之後，要找縮小差距的方法和實施方案。縮小差距的方法，主要是教育培訓、討論交流以及實際鍛鍊三種方法。教育培訓的方法側重於向書本學習，討論交流的方法側重於向別人學習──聽君一席話，勝讀十年書。而實踐鍛鍊的方法是最根本的方法。實踐鍛鍊的方法就是去爭取改變工作內容和工作方法，著重處理自己能力較差的工作。
在21世紀，人力資源部門的新定位是參與企業戰略決策和戰略管理，使企業增值的經營部門。因此，HR從業人員，應該認識到這一發展趨勢，確定職業方向和職業目標，尋找現實與目標之間的差距，指定可行的方案，不斷補充新知識和鍛鍊能力。比如，在今後的HR工作中，HR從業人員要掌握人力資源盤點的工作方法，為員工建立職業生涯資訊庫，為企業建立新型的人力資源資訊庫，為企業制定職業生涯開發與管理的制度體系，職業生涯培訓體系和輔導體系。職業生涯的每一次質躍發展，都是以學習新知識、樹立新觀念為前提條件的。
人力資源職業規劃 篇10一、輕石激波瀾，大學生職業規劃之啟示
從母校畢業後，筆者深感學校栽培之恩重，常常想著如何能以一個社會人的身份，反饋給母校一些貢獻。由於在諮詢公司常常與人力資源規劃打交道，筆者對大學生職業規劃也頗有興趣和看法。於是在20xx年11月8日，通過QQ建立了一個名為"中大環院職業規劃交流的QQ群”意在組織已經畢業的校友對在校的同學進行職業規劃的輔導和探討。
11月8日建立群之後，當晚已經找到了五位已經畢業的熱心校友，本準備探討一下以何種方式在群內交流，制定一些方案再推廣此群，沒想到有兩個師弟"走漏了風聲"，第二天早上，群已經加入了47人，其中大部分是大一大二的學生。直至11月11日，群已經突破了200人，在校學生的人數佔了總人數的80%，其中大一大二的學生佔了在校學生人數的60%.在此前，畢業校友團隊並沒有做任何宣傳，而在校的同學都是一個拉一個的進群，也並沒有大面積的宣傳。
熟悉學生工作的我對此感到十分意外：一，這個人數的增長速度出乎意料的快，而且是沒有宣傳工作的速度；二，整個學院僅有600人左右，而三天內此群已經有近200人加入，覆蓋面之廣是學院強制命令都難以達到的；三，院領導和輔導員對此群高度重視，第二天團委副書記向我致電，表示感謝和支援，並表示希望此群能起到切實作用，提高學生的就業率和質量。
這三點意外也說明了三個現象：
（1）人數增長之快，說明了職業規劃已經是目前大學生的心頭之急
學生們通過一傳一的途徑，告訴了身邊一直對職業規劃有做工作或關注的同學。事後和他們交流時印證了這些想法，他們很多人或多或少已經有了一些職業規劃，但侷限於外部資訊的不全面和不真實，他們依然沒有太多實際的頭緒。
（2）學生覆蓋面之廣，說明了這並不是個別現象
如今難就業的問題十分廣泛，並且深刻的影響著企業和學生，這是毋庸置疑的。而從群的人員結構看來，不僅是即將要畢業的大四大三的學生對前景比較擔憂，大二大一的學生也已經具備了這種憂患意識。
（3）學院高度重視，說明了學校也意識到這方面工作的重要性
學院明確表示，如果我需要任何學院能給到的幫助，學院都將全力支援，包括溝通渠道，活動資金和場地。
二、巧婦難為炊，企業HR招聘之久疾
眾所周知，現行較普遍的企業人力資源規劃理論，第一步就是招聘。有很多HR一直在抱怨招不到人，或者招來的人用人部門又覺得不滿意，又或者薪酬水平根本招不來或者留不住現在比較心浮氣躁的大學生，其餘的抱怨自不必多說。針對這種情況，很多企業都出了不同的招數，我在此簡單介紹兩種。
（1）MT計劃（management trainee，管理培訓生）
用長達一年甚至三年的時間，培訓和考核新招聘的應屆大學生。由於計劃包含考核過後能直接晉升中層管理層的承諾，這類招聘計劃確實吸引了很多大學生。好處在於：對於企業而言，在這計劃中的數年時間裡，通過不停的輪崗和派遣，這些MT大學生已經很大程度上補充了非核心崗位的工作；按一定小比例從中吸收進入中層管理層，對中層的衝擊不大。但MT計劃會出現一些嚴重的問題：例如計劃過後，考核不達標的MT很可能就會離開企業。企業相當於白白付出了數年的培養，而學生也失去應屆生的身份，由於不斷輪崗並沒有累積太多專業經驗，相當於浪費數年寶貴的時光。
（2）企業技校合作
這種模式比較普遍存在於一些工廠或者帶有明顯流水線作業特徵的企業。例如企業在計劃中，兩年後可能需要30名汽車維修工人，企業方就會與技校方接觸，希望技校開設相關課程，並保證會與成功畢業的30名學生簽約。之所以這種模式不流行於一般的企業，筆者認為主要原因有二：一是很多企業的招聘計劃很難確切落實到數年後的招聘計劃，而定向培養需要數年時間；二是這種模式下，學生從一開始就沒有根據自身的特性來選擇課程，而是被定向培養，很可能學生的興趣和強項並不與培養方向重合，這對企業和學生都是一大損失。
看上去這兩種模式不盡相同，但其實殊途同歸。他們都很顯著的體現了目前企業招聘的一大趨勢——企業越來越喜歡招應屆畢業生，自己培養。想要招到優質的新人，就要緊貼新人們的思潮變化。在這裡要稍微說說現在大學生的一些較為普遍存在的變化，主要有這兩點：
A）大學生對剛畢業的薪資要求逐漸降低，注意力已經轉向其職業發展路徑是否有潛力，是否清晰，如果企業能主動給出很好的個人發展藍圖，會有很多大學生把薪資放在第二位。對企業來說，能以較低薪酬水平請到青壯活躍的勞動力無疑是節約了薪酬成本，但相對的如果該大學生職業規劃並不穩定，較低薪酬也不能成為一個留住人才的資本，而且如果沒有市場的薪酬資料，對於其定薪，變薪都是一大難題。
B）大學生逐漸意識到自己在大學所學的知識、所鍛鍊的能力，離企業的要求還比較遠，很多都會懷有一種空杯的心態，主動接受企業的鍛鍊和培養。這和現在這個時代的大學體制有很大關係，但在此就不展開談了。對企業來說，新人願意配合企業的培養是非常有利於企業的戰略發展，但相對的如果不能在短短几次面試，筆試就從千軍萬馬中挑出好苗子，企業投入大量的培訓資源就不一定能有較高的投入產出比。
讀到這裡，您是否感覺到這一系列問題，其實都在推動著一件企業人力資源規劃的新變革？這便是筆者在思考的問題。
三、將企業人力資源規劃前伸至大學生職業規劃
初看這個標題比較複雜，容我一步一步道來。現在較為流行的人力資源規劃理論，第一步就是招聘。如果招聘來的人水平參差不齊，薪酬體系便不能穩定的因崗因人定薪；如果招聘來的人沒有與企業近似的價值觀，其績效體系也很難正確激勵到員工；如果招聘來的人都是僅憑一股衝勁，個人缺乏長遠規劃，企業的能力素質模型，職業發展通道都不能起到應有的作用。
因此，筆者認為很多企業的人力資源規劃，在招聘之前，還應有一道工序，那就是大學生職業規劃。在第一節最後我所提到的三個現象——職業規劃已經是目前大學生的心頭之急；並在大學生群體裡面是個普遍現象；學校也意識到這方面工作的重要性——奠定了企業HR進入大學生職業規劃領域的基礎。試想一下，如果HR部門有專門的大學生職業規劃工作職責，會是怎樣的情境？
（1）迎合大學生對職業規劃各方面資訊的渴求
企業只要告訴學生，所需要員工具備的素質、能力和知識，有興趣參與企業對大學生職業規劃的大學生會在大學自主的發展自己。如此一來，學生不再迷茫，二來企業能改變招的"新人"都是"新手"這種情況，三來企業也能很好的考察學生，只要定期要求有興趣參與規劃的學生進行反饋，相當於試用期提前到畢業前了。
（2）招聘資訊能有針對性的全面覆蓋所需專業和學歷的學生
資訊不對稱也是大學生找工難，企業招工難的一大問題。在各處投放廣告效率低下且耗費財力，而若以大學生職業規劃作為切入口，招聘資訊會有主動落在對相關企業感興趣的潛在招聘物件，高效且精準。
（3）學校將全力配合，企業HR事半功倍
有校招經驗的HR都一定會感受到，學校對於企業招聘的宣講會一般都十分歡迎。解決學生就業問題是學校的在一個教學週期內的最後一個挑戰，但其實很多校方都已經意識到這最後一個挑戰，是需要一整個教學週期的關注和努力。企業HR的定期進場對學校無疑是振奮人心的好訊息。那具體的此項工作應該做些什麼呢？筆者以諮詢公司的工作經驗，HR的意向以及在校學生的反饋，總結出以下幾點工作：
1、爭取參與新生入學或者學校舉辦的就業服務活動，宣灌自身企業特點，所需人才特點等問題。長此以往，企業可以與學校制定常規宣灌會備忘，形成定期的友好合作。
2、結合企業發展和宣傳戰略，針對所需專業和學歷，組織在校內的一些活動，發掘好苗子，歸納人才庫。
3、針對特別優秀的苗子，可以在安排實習機會，讓企業和學生雙方更加了解對方。
4、設立獎學金基金，要求領取獎學金的學生必須滿足企業給出的條件。
經筆者實驗，成效頗豐。就算在不計投入產出比的情況下，這也是善事一樁。希望日後能有更多HR開始思考這方面的問題，人力資源規劃前伸至大學生職業規劃，長此以往，將會給企業的人力資源帶來顯著提升。
