耐克公司創建於1972年.起初,它是一家規模甚小,隨時都有可能倒閉的企業.公司的兩個創始人布沃曼和耐特都身兼數職,公司連自己的辦公樓都沒有.與一些具有百年歷史的體育用品公司相比,還屬於體育用品領域的小字輩,但它卻後來居上,超過了曾雄踞市場的領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步,被譽為是"近20年世界新建立的最成功的消費品公司".
耐克公司能夠取得這樣巨大的成功,除了產品優良的品質效能、精心的廣告宣傳,以及公司建立者菲爾·耐特極具現代商業意識和開拓精神之外,其選擇了虛擬的生產經營方式也是重要的因素之一.所謂"虛擬"是計算機術語中的一個常用詞,引用到企業管理中,實質上就是直接用外部力量,整合外部資源的一種策略.耐克公司不需要購進原材料,不需要龐大的運輸車隊,沒有廠房、生產線和生產工人這些"實"的東西,其自身價值就在於它非凡的品牌、卓越的設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網路等"虛"的`東西.它可以選擇市場上最好的製鞋廠家作為供應商,按照耐克總部的設計和要求生產耐克運動鞋.並可以根據市場環境和公司的商業戰略需要轉換生產基地.
上世紀70年代,耐克公司研製出一系列新型跑鞋,耐克跑鞋的銷售勢頭非常好,他們完全有能力建立自己的鞋廠.但他們卻決定繼續利用日本廠商的製鞋能力.1972年,他們與日本廠商簽訂了合同,由美國人設計,而生產則完全交由日本廠家完成.隨著公司的壯大,菲爾·耐特把眼光投向了國際市場.上世紀70年代,耐克公司除了在日本聯合設廠打入了日本市場,還通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場並以此躲過了高關稅.
隨著世界經濟的發展,各地區生產成本已發生了巨大的變化,例如80年代日本的生產成本迅速增高.耐克公司意識到運動鞋的生產需要大量的勞動力投入,勞動力成本佔總成本的很大比例,這就要求將生產置於勞動力工資相對水平非常低的國家.在低工資水平國家,尋求生產的國際化運營,耐克鞋這種生產方式在當時是一種革命.基於這種戰略考慮,耐克公司的合作物件從日本、西歐轉移到了韓國、中國臺北,進而轉移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家.到90年代,耐克更為看好越南等東南亞國家.隨著在海外生產基地的不斷"戰略轉移",耐克公司的銷售業績和利潤也節節攀升.然而,在海外進行生產也有很大的風險.較遠的地理距離和不同的民族文化使得控制生產和質量更加困難.因此耐克公司在實踐中逐漸掌握瞭如何確認新的生產分包商是否能夠滿足其生產和質量標準,如何設定質量標準,如何去控制海外生產和質量.
在新千年,賴特和他的管理團隊還瞄準了網際網路,建立了,作為新世紀全球化戰略的基石.如今已融入耐克業務的方方面面,從公共關係到電子商務到品牌營銷,甚至到原始計劃的制定等.賴特認為,"飛人喬丹"在過去20年裡為耐克所做的事,網路在新的千年一樣能做到.
由於耐克公司在生產經營上廣泛採取虛擬經營方式,從而本部人員相當精簡而又有活力,這樣避免了很多生產問題的拖累,使公司能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題,及時收集市場資訊,及時將它反映在產品設計上,然後快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求.
耐克公司給我們的啟示是,在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的資訊時代,對於我們的一些已具備相當實力的企業而言,像廠房、裝置等實物資產在某種程度上已並不重要,任何實體都會折舊,甚至過時而成為包袱,所以,致勝的關鍵是立足於"虛"的東西、核心的東西,而實體部分則可通過外部採購、遠端合作等方式交給市場上這方面做得最好的企業去完成.
